Now Foods(ナウフーズ)の歴史 1948年から2005年まで

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1948年から1968年まで

1948年は遠い昔のようです。世界は今日私たちが見ているものとは大きく異なっていました。産業界全体が第二次世界大戦の恐怖から立ち直りつつあり、イスラエルは国家として再生し、冷戦はまさに始まったばかりでした。アメリカの科学者A.E.ミルスキーは人間の染色体にリボ核酸(RNA)を発見し、リチャードとモーリス・マクドナルドによって新しいハンバーガーカフェが開かれ、ジャンクフード革命が正式に始まりました。

シカゴでは、「ヘルスフード」と呼ばれる新しい産業が始まったばかりで、フィアーン社という会社が間もなく手を変えようとしていました。新しいオーナーであるポール・リチャードは、アメリカで大豆を食品やサプリメントとしての可能性を拡大するのに貢献することになります。彼は、健康食品店にユニークで質の高い食品を提供し、人々の生活に違いをもたらす家族の遺産を始めるでしょう。そして彼は、アメリカの病院や薬局に大豆製品を供給するビジネスとしてフィアーン・ソヤ・フーズを始めた彼の良き友人、チャールズ・フィアーン博士の記憶をたたえてそうすることになります。

始まり

大豆は何世紀にもわたってアジアの食事に不可欠な部分でしたが、第一次世界大戦までアメリカではほとんど知られていませんでした。戦争努力が国の農業および輸送能力に負担をかけ始めたとき、ウッドロウ・ウィルソン大統領は、輸送しやすい高タンパク質の食品を提供することで国の問題を助けることができるかもしれないとして大豆に注目されました。1917年、アメリカ政府は戦争努力の一環として、大豆産業を開発する手助けをするために、チャールズ・E・フィアーン博士をアメリカに招きました。フィアーン博士はイギリスで病院を運営していたロイヤルアーミー・メディカル・コーに所属する外科専門医であり、大豆の権威として認められ、さらにBビタミン間の生化学的関係を最初に発見した人物でもありました。

フィアーン博士が大豆の栽培と加工方法に関するコンサルティングを開始すると、戦争が終わり、彼はさまざまな商業活動において大豆を推進することに注力しました。1920年、フィアーン博士はニューヨークにソイエックス社を設立し、これはアメリカで大豆を処理する最初の施設の一つでした。しかしながら、公衆は新しい大豆食品に対して準備ができていなかったようで、同社は間もなく失敗に終わります。1923年、フィアーン博士はシカゴに移り、後にフィアーン・インターナショナルとなるフィアーン研究所を創立しました。ここで彼は友人と協力して最初の液体ダイエットフォーミュラであるヴィアナ、全て大豆の乳児用フォーミュラであるソラック、フルファットソヤパウダーを開発しました。そのパートナーシップが破綻すると、フィアーン博士は1925年にフィアーン・ソヤ・フーズを設立し、大豆シリアル、大豆パンケーキミックス、大豆ミルクパウダーを開発しました。

フィアーン博士は新しい大豆産業におけるすべての主要な企業や研究者に良く知られていました。彼はアメリカ国籍を国会の法案によって授与され、彼の一生を通じて農務省と協力し続けました。1937年、フィアーン博士はミネソタ州ロチェスターのメイヨー・クリニックの創立者であるチャールズ・H・メイヨー博士とSOY-Oシリアルを彼らの栄養治療クリニックで使用することについて手紙を交わしました。ペパリッジ・ファームズのマーガレット・ラドキンは、1938年12月22日に大豆粉を実験するための情報を求めてフィアーン博士に手紙を書きました。そしてオリジナルのクラフト家族は、彼の大豆パウダーを自分たちの製品で使用することについてフィアーン博士と話し合いました。興味深いことに、1937年にバトルクリーク科学食品のA.V.サダッカからの手紙には「あなたがカリフォルニアに行くことは良い動きだと私は信じています。なぜなら、ほとんどの健康志向の人々がそこにいるからです」と書かれていました。はい、1937年です!

残念ながら、フィアーン博士は大豆産業から財産を得ることはありませんでした。彼のビジネスの冒険はほとんど失敗に終わり、フィアーン・ソヤ・フーズは彼の死の時点で他の従業員が1人しかいませんでした。彼は1949年7月31日にイリノイ州エルジンで遺言書を残さず、アメリカに親族がいないまま亡くなりました。

新たな始まり

ポール・リチャードは、フィアーン博士の親しい友人の一人であり、彼を利用しなかった数少ない人物の一人でした。1947年、ポールは印刷のセールスマンであり、製粉業者でもあり、約15年間フィアーン博士に製品を販売していました。彼は薬剤師として訓練を受けており、実際、彼は19歳の時にインディアナ州で最も若い登録薬剤師でした。ポールは、ピンカートン探偵やイエローストーンの森林管理官、鉄道会社のカウパンチャー、太平洋の海運会社のポーターなど、様々な職業でも働きました。親しい友人として、ポールは健康上の理由で1947年初めに仕事を辞めざるを得なくなったフィアーン博士に代わって役割を果たしました。ポールはフィアーン・ソヤ・フーズの潜在的な可能性を見出し、イリノイ州から750ドルプラス400ドルの債務(シカゴの355ウェストオンタリオストリートでの2ヶ月の家賃)で会社をオークションで購入しました。

ビジネスを引き継いだポール・リチャードが最初に行ったことの一つは、しばらくの間オフィスに積み上げられていた注文を処理することでした。フィアーン博士は、病院や薬局に大豆製品を販売する壮大なビジョンを持っており、健康食品ディストリビューターから郵送された注文さえ処理することには関心を持っていませんでした。フィアーン・ソヤ・フーズはまだポールのフルタイムの仕事ではありませんでしたが、彼は良いビジネス感覚を持っており、注文は注文であると知っていました。初期の課題の一つは、唯一の従業員であるレニー・コズチョウスキが、会社は彼女のものであるべきだと感じていたため、ポールにオリジナルのフィアーン製品の処方を提供することを拒否したことでした。ポール・リチャードは、適切な組み合わせを再発見し、ビジネスの継続を可能にするまで、しばらくの間実験を重ねました。

1950年初頭には、フィアーンはまだ副業で、パートタイムの従業員だったポールは、土曜日とたまに夜に働いていました。ポール・リチャードは、フィアーン・ソヤを所有している間中、インディアナ州ココモのココモリトグラフの印刷セールスマンとして続けていました。彼はビジネスで非常に倹約家であり、奇妙なロットの紙を購入し、それを販売するか自分自身で使う習慣を持っていました。セールスマンとして、ポールは印刷コストを正確に知っており、多くの買い手が信じられないほど、その場で顧客に印刷仕事の見積もりを提示することができました。彼はまた印刷プロセスのコストも知っており、しばしばプリンターよりも先にコストを知っていたので、自分の印刷コストを非常に低く抑えることができました。フィアーン・ソヤは数年間かなり小規模な会社でした。

流通業者のルール

20世紀の大半にわたり、卸売健康食品ディストリビューターがビジネスを支配し、製造業者と小売業者の両方をコントロールしていました。これらの仲買人たちは、領域を独占し、サプライヤーが主要なディストリビューターに販売するか、その地域での販売に対する大きな障害に直面するかを強いられました。1950年、フィアーンは4つの製品しか販売しておらず、ディストリビューターはニューヨークのスペシャルティフーズ、ミシガンのヘルスフードディストリビューターズ、イリノイのヘルスフードジョバーズ、ミネソタのパヴォ、モートンズヘルスフーズでした。これ以前に、フィアーン博士は病院や薬局に大豆製品を売るために大きな努力をしました。ポール・リチャードも最初は薬局に販売しようと試みましたが、これは実を結びませんでしたが、大豆製品は成長しつつある健康食品業界で歓迎されました。ポール・リチャードは1950年にチョコレート大豆粉を、当時入手可能な最初のタンパク質サプリメントの一つとして紹介しました。この製品は47%のタンパク質を含んでいたようで、当時は画期的なことであり、肉や牛乳などのタンパク質源よりも手頃でした。

1950年頃、教師のユージーン・フォイクティンガーは、食事タンパク質で声帯筋肉を改善できることを発見し、それにより声のトーンが向上するという結果になりました。彼は多くの歌手を対象に、タンパク質を使用する前後の声のレッスンを録音する実験を行いました。生徒の一人であるアーウィン・ジョンソンは、この理論にとても感銘を受けたため、タンパク質を多く摂取することで単に全身の筋肉が改善されると推測しました。ジョンソンはタンパク質源を研究し、大豆が最高レベルのタンパク質を含んでいることを発見しました。彼は多くの大豆の供給者や加工業者に手紙を書き、最終的にフィアーンのポール・リチャードを見つけ出しました。

ポール・リチャードはアーウィン・ジョンソンと契約を結び、彼のビジネス用のカスタムプロテインパウダーを供給することにしました。フィアーンは25セントで1ポンドのバッグのプロテインを混ぜてパッケージングしましたが、ジョンソンのプロモーション費用と利益により、小売価格は1バッグあたり1ドルになりました。興味深いことに、後にジョンソンはハリウッドに移り、名前をリオ・ブレアに変え、多くの企業を持つ全国的に知られた人物になりました。この直後、フィアーンはホフマン・プロダクツにプロテインパウダーを販売しましたが、これは後にペンシルベニア州のヨーク・バーベルになりました。ボブ・ホフマンは、1970年代と1980年代に主要なプロテインサプライヤーになりましたが、ポールはビジネスを始めたときのホフマンの手助けをしたことをいつも懐かしく思い出していました。 ドクター・フィアーンと比べると、ポール・リチャードは手を動かすことを好む雇用主で、自分自身で粉を詰めたり、トラックを積み込んだり、請求を支払ったり、繰り返し行う作業を自ら行うことを好みました。これは、英国紳士だったフィアーン博士が手を汚すことを避ける傾向があったのとは対照的でした。1960年、フィアーンが6人の従業員を抱えるまで成長したときでも、ポールはまだ手作業でトラックの荷物を降ろす人でした。彼はまた、ビジネスの基本を監視するため、製造エリアにデスクを置き続け、同時にブローカーとして小麦粉と印刷ジョブの販売を続けていました。

1957年頃、ポールと彼の妻ヴェルナは6週間アラスカへ旅行し、一番下の息子であるビルに彼らの不在中にビジネスを「運営する」ことが許されました。その時家族はオークパークに住んでおり、ビルは高校の最終学年に進むところでした。大きな嵐があり、洪水が周囲を襲いました。電力線が切れ、立ち水は約18インチの深さでした。当局は極端な危険性のためにビルが施設に立ち入ることを許可しませんでした。倉庫には小麦粉の袋やダンボール箱が地面に保管されており、悪臭を放つびしょ濡れの袋や箱の恐ろしい混乱となりました。ビルはキャンプ中の両親に連絡することができませんでしたが、彼らが戻る前に片付けを頑張りました。事業はほぼ2週間停止し、新しい供給品の発注が必要でした。

家族が関わる

ポール・リチャードにはエルウッド、ルー、ビルという3人の息子がいました。この3人は、主に土曜日に小さな工場で働き、ほとんどが粉製品の包装や混合を行っていました。彼らは楽しみながらビジネスを底辺から学んでいました。エルウッドは彼らが「ソイボールファイト」と呼んだことを今でも覚えていますが、それは当時顧客には宣伝されていませんでした!

1949年、エルウッドは高校を卒業し、最初に大学に行きました。1948年初め、エルウッド、ルー、ビルはフィアーンの新しい高タンパク質大豆粉を使用して、クロスカントリーの走行時間を改善するのに役立てました。それはうまくいきました。兄弟それぞれが十分に顕著なほど自分の距離走の時間を短縮することができました。彼らはそれぞれ、走行時間の改善にフィアーンのタンパク質粉末のおかげを述べ、学生生活を通じてダイエットにそれを補完し続けました。

大学院でインディアナ大学に在籍していたエルウッドと彼の妻ベティは、デビッドという名前の最初の息子をもうけました。エルウッドは物理化学を専攻し、生化学を副専攻し、その時には放射化学という科目を取っていました。当時、放射能の危険性はあまり知られておらず、核実験が全盛期でした。エルウッドの放射化学クラスはロスアラモスでのテスト中に毎日背景カウントを読んでおり、放射性雲が1500マイル離れた地点から来たときには三倍になりました。テストでは有意な暴露は示されませんでしたが、すぐにそのラボについては自然でないことが明らかになりました。デビッドは赤ちゃんの時に手術が必要な奇形の親指で生まれ、エルウッドは後に、放射能が少量であってもDNAに影響を与えて重大な結果をもたらす可能性があることに気づきました。エルウッドはその後1957年から1960年にかけてニュークリア・シカゴで働き、放射線検出器を扱う准物理学者として働きました。これらの経験や後の発見は、エルウッドが今日の食品照射の軽率な使用に非常に慎重になるように導きました。

1958年、ベティ・リチャードはフィアーンで彼女にとって最初で最後の日に働きました。彼女は粉の包装を手伝うために呼ばれ、その仕事が毎日の労働には身体的に厳しすぎると感じました。彼女の楽しい思い出は、彼女がその日に新たな生産記録を樹立し、上司であり義理の父である人に感銘を与えようと努力したことでした。その頃、会社は「罵倒瓶」というものを使い始めました。つまり、仕事中に誰かが汚い言葉を使ったら、1言葉につき5セントを瓶に入れなければなりませんでした。十分なお金が集まったら、皆で「罵倒金」で無料で外食に行きました。この自発的な計画は驚くほどうまくいきましたが、今日の労働組合がこのような「従業員に対する税金」をどう見るのかは疑問です。

1960年、エルウッドの母ヴェルナは癌で病気になり、エルウッドは治療法を探すために時間を割いて研究を行いました。多くの時間を文献を調べることに費やし、この直接的な問題を解決するための何かを探しました。エルウッドは数十年にわたって大量のがん研究に関するファイルを保持していました。残念ながら、ヴェルナは1960年7月に亡くなり、エルウッドは家族経営のビジネスにフルタイムで参加しました。最初は、1日に平均6-8件の郵便注文を処理する仕事でした。これは、True Story Magazineがフィアーンの低脂肪大豆粉が最高のダイエット製品であるという「スリム」な記事を書いたときまでは、かなり日常的でした。すぐに、多くの注文が集まり始め、多くは小切手や現金でした。すぐに、1日に100-150件の注文が流れ込み、フィアーンのビジネスは好調でした。1960年には全体で約6人の従業員しかいませんでしたので、メールに追いつくだけで皆が特に懸命に働かなければなりませんでした!

このビジネスへの素晴らしい贈り物は、悲しく予測不可能な終わりを迎えました。ポール・リチャードは2回の心筋梗塞と高コレステロールにもかかわらず、比較的健康でした。ビジネスへの流入によるストレスが最後の心筋梗塞の原因となり、1960年11月23日に彼の死に至りました。6か月以内に両親を失った3人の息子たちと、オーナーとビジネスドライバーを失ったフィアーン・ソヤが残されました。古代の箴言が今でも真実であり続けています、「人の心には多くの計画がありますが、成就するのは主の目的です。」(箴言19:21)死はめったに私たちの時間割に従って起こることはありませんが、ポールの死は確かに成長中のビジネスと家族にとって大きな障害でした。

1960年から1968年

1960年は、アメリカ合衆国内外で革命的な10年間の幕開けでした。キューバからベトナム、ベルリンからエルサレム、アメリカの公民権運動から南アフリカのアパルトヘイトまで、世界は変化していました。暗殺事件はあまりにも多く発生し、東西両陣営はいずれが先に人類を月に送り込むか競争しました。冷戦は激化し、フィデル・カストロはアメリカの「経済的侵略」を理由にソビエト連邦と手を組みました。ケネディとニクソンが初めてテレビで討論を行ったとき、テレビ視聴者はルックスが良いケネディを好みましたが、ラジオリスナーはニクソンがその時の人だと思っていました。一方、アメリカは良くも悪くも国を変える文化革命の10年間に備えていました。

リチャード兄弟、エルウッド、ルー、ビルは、本当は誰も望んでいなかった健康食品ビジネスを受け継ぎました。エルウッドは大学院に戻り、科学者としての人生を捧げる予定でした。彼には小さな子供が二人おり、体の弱い妻と、家族の長男としての責任がありました。ルーは8年間工学、物理学、数学を学び、デンバーのマーティン社でロケット科学者として採用されたばかりでした。1960年、彼の液体水素に関する研究が、最初の有人月飛行の燃料につながりました。ビルはM.I.T.でMBAを取得中で、企業界での成功したキャリアを計画して勉強していました。彼は技術管理の準備をしており、「健康食品の消費者知識」についての論文を実際に書きました。

彼らの父ポールはビジネスを彼らに均等に残し、彼らができることといえば、父の遺志を継ぎ、ビジネスを最善の状態にすることだけでした。エルウッドは長男で、すでにビジネスで働いていたため、その責任を負うことになりました。ルーとビルもフィアーンに関心を持っていましたが、当初は直接関与することはできませんでした。

エルウッドがフィアーンの経営を始めた時、彼はまだ29歳でビジネス界ではかなり経験が浅かったです。彼はTrue Storyブームが終わり、フィアーンのビジネスが以前の売上レベルに戻ったときに、すぐに「試練の火」によって洗礼を受けました。これは通常は問題ないことでしたが、ポールは予期せずビジネスが急増するために追加で約6人の従業員を雇っていました。エルウッドは、ほとんどの従業員が必要とされていないほど多くの従業員を持つ企業を経営し始め、仕事が十分にないためにこれ以上続けることができませんでした。彼は約6人の良い従業員を解雇するつらい仕事を持ち、後にそれを彼の人生で最悪の日の一つと呼びました。この経験はエルウッドを非常に悩ませました。その経験はとても苦痛で、エルウッドは二度とそのようなことが起こらないようにする責任を持つことはないと誓いました。それはあまりにも困難で不公平でした。50年後、数千人の従業員を経て、エルウッドは1960年の運命的な日以来誰も解雇していないことを知り、夜に安心して眠ることができます。

1960年から1967年の間、フィアーン社の売上は年平均約6%成長し、1967年には約18万ドルに達しました。エルウッド、ルー、ビルのリチャード兄弟は、新しいディストリビューターを追加するたびに、それぞれが合意する形でビジネスに深く関与しました。新しいディストリビューターがフィアーンの製品ラインを加えたいとエルウッドに接近した際、彼はルーとビルに手紙を書き、その長所と短所を説明し、彼らは一緒に顧客がディストリビューター価格に値するかを決定しました。驚くべきことに、話し合われたケースの約半分は適切でないと判断されました。多くの小売業者がディストリビューターのように振る舞い、実際には他の店舗のサービスを行うビジネスにはなかったからです。

この時期、エルウッドはルーズベルト大学でいくつかの講座を受講し、自分の役割がどう続くか不確かでした。彼は興味をそそられないビジネスでトップの仕事を引き継いでいました。また、彼には非常に若い家族がおり、重度のアレルギーを持つ妻、ベティと一緒で、生活は非常に忙しかったです。1961年、エルウッドとベティは仕事を一ヶ月間休んで、彼女のアレルギーにより適した国内の他の地域を探索しました。彼らはデンバー、フェニックス、サンディエゴで時間を過ごしましたが、ベティの健康状態に目立った改善はありませんでした。彼女は多くの年月を慢性的な病気で過ごしましたが、最終的にはシカゴ地域での生活を続けることに十分な健康を取り戻しました。

その間、ルーは1961年に結婚し、世界を8ヶ月間旅行しました。彼は休職を取り、デンバーの仕事に戻る予定でしたが、世界を旅する経験が彼をシカゴ地域のルーツに戻しました。彼は何を次にすべきかはっきりとは分かりませんでした。1962年、ルーはエルウッドのもとでフィアーンで働くことにし、父親のビジネスが自分の探求に応えるものであるかを見極めることにしました。ルーはこれを短期間のことと思っており、1966年から1969年にかけて神学の分野を探求しました。その間、二人の兄弟は販売、パッケージデザイン、新商品、請求、新設備の管理・運営を担当しました。1964年、彼らは大豆を油でローストする事業を始め、Soy-O-Snacksの生産と販売で成功しました。

1962年、エルウッドは残念ながら何度か繰り返されることになる問題に直面しました。郵便注文の売上を合計しているとき、数字が合わないことに気づきました。エルウッドはあらゆる可能性を何度も確認し、最終的に重要な従業員の一人が不足している資金を盗んだという明確な結論に達しました。彼は驚いた従業員をすぐに直面しましたが、その従業員は家族の親しい友人であり、その母親は主任監督者でした。若い男性は当初は何の非も認めず、自分の父の墓に誓って否定しましたが、その日の後半になってから告白し、職を解雇されました。「真実の唇は永遠に続きますが、嘘の舌は一瞬に過ぎません。」(箴言12:19)このような出来事は、特に泥棒がビジネスの一部であった親しい信頼できる友人の場合、経験した誰もが非常に悲しいものです。

1960年から1968年にかけて、フィアーン社は年平均6%程度の売上成長を達成し、1967年には約18万ドルを売り上げました。エルウッド、ルー、ビルの3兄弟は、ビジネスのすべての新しいディストリビューターを承認する際に一致しなければならず、かなりの割合で不適切なディストリビューターを排除しました。多くの小売業者がディストリビューターのようにふるまっていたのです。

この時期、エルウッドはルーズベルト大学でいくつかのコースを受講し、ビジネスでの役割に対して自信を持てずにいました。彼には魅力的なビジネスがなく、若い家族と病気がちの妻を支えなければならない状況でした。1961年、エルウッドとベティは1か月間休暇を取り、ベティのアレルギーに良い地域を探すために国内を旅しましたが、目立った改善は見られませんでした。

その間、ルーは1961年に結婚し、世界一周の旅に出ました。彼は休職を取り、デンバーへ戻る予定でしたが、世界を旅した経験が彼を故郷のシカゴ地域に戻るきっかけとなりました。1962年、ルーはエルウッドとともにフィアーンで働き始め、短期間のつもりが、1966年から1969年まで神学の分野を探求することになりました。その間、二人はフィアーンの全ての管理・運営業務を担当しました。

1962年、エルウッドはメールオーダーの売上の合計が合わないことに気づきました。詳しく調べた結果、重要な従業員の一人が不足分を盗んでいたことが判明しました。この従業員は家族の友人で、彼の母が主任監督者でしたが、エルウッドは彼に直接問い詰め、最終的に彼は罪を認めました。「真実の唇は永遠に続くが、偽りの舌はつかの間である」(箴言12:19)とありますが、信頼していた人が盗みを働くのは非常に悲しい出来事です。

ヘルスフード業界がまだ確立されていない中、フィアーンは主要な顧客であるディストリビューターとの関係で苦労していました。これらのディストリビューターは業界を事実上支配しており、フィアーンは小麦粉や大豆、パンケーキミックスなどの食品を直接小売業者に販売することができず、不安定な中間業者に依存せざるを得ませんでした。1960年、フィアーンは22のナチュラルフードディストリビューターを通じて製品を販売していましたが、8年後にはほぼ半数が廃業していました。

ディストリビューターは非常に財政状態が悪く、この傾向は何十年も続きました。

1962年には、エルウッドはいくつかの理由から自分のヘルスフード店をオープンすることを決めました。第一に、小売業者の視点からヘルスフードビジネスについてより多くを学ぶためです。彼はフィアーンや自身の家族から全体的な健康について十分知識がありましたが、公衆との接点がありませんでした。小売店は市場を研究し、フィアーンの小さな通信販売部門を拡大する便利な方法でした。第二に、独立した店舗がフィアーンの製品を模倣し始めたディストリビューターを監視することができるという点です。エルウッドは数年間、ヘルスハウスのオーナーシップを秘密にして、ディストリビューターや製造業者の代表者と警戒心を緩めて話すことができました。第三に、彼はヘルスフードの小売がお金を稼ぎつつ、同時に人々をより健康にする良いビジネスになると感じていました。

エルウッドはイリノイ州エルムハーストに住んでおり、町で理想的に見える小売りスペースを見つけましたが、すぐに建物が正しい境界線から1インチはみ出していることが判明し、法的なもつれになりました。9ヶ月後、エルムハーストのダウンタウン、セカンドストリートに別の場所が選ばれました。エルウッドは不在のオーナーとして運営し、最初のマネージャーとしてキューバからの難民を雇いました。彼は必死で、この仕事に就く人を探していましたが、この若い女性も仕事を必死で探していました。当時、あまり見込みのない店でこの職に就くことを望む人はほとんどおらず、栄養教育を受けた資格者はさらに少なかったです。この女性は知的で人懐こく、働き者でしたが、片言の英語を話し、健康食品や小売管理についての知識がありませんでした。ある日は、1日の売上が15ドルに過ぎないこともありました。ヘルスフード運動はまだ財政的にも苦しく、正当な産業とは認められていませんでした。当時の「ヘルスフード・ナット」という言葉が生まれ、私の父は多くの「親しい」冗談の対象でした。

1968年には、エルウッドがイリノイ州エルムハーストにあるヘルスハウス店で働いていたとき、問題が起こり、NOWの設立につながりました。当時、エラム・ミルズは小麦粉、トウモロコシの粉、穀物、ピーナッツバターなどをリードするブランドでしたが、最近別の会社に売却され、その製品が食料品店で販売され始めました。エルウッドは、地元のジュエル食料品店が非常に大きな店で、より低い価格で販売できるため、これに不満を持っていました。エラム・ミルズはすべてのヘルスフード店で販売されていたため、ラインをドロップするのは現実的なアイデアのようには思えませんでした。エルウッドがとても忙しかったため、ジュエルが彼の卸売コストで同じエラム・ミルズ製品を提供していたことが実際には理解されませんでした。

ある日、ある顧客がヘルスハウスに入店し、エラム・ミルズの製品に払い過ぎたことに激怒しました。彼はエルウッドを「汚い強盗」と呼び、店を出て行きました。2人目の顧客が同じ苦情を大声で繰り返したとき、それはエルウッドの心に深く触れ、彼は彼らが正しく怒る権利があると同意しました。製品は高すぎたし、同じ商品がわずか2ブロック先で3分の2の価格で利用可能であるべきではありません。エルウッドはこれらの出来事に非常に感動し、二度とこのような恥ずかしい状況に陥らないようにすぐに計画を立てました。彼はすぐに、彼の小さな店が「大手」と競争できるような戦略を考え出しました。二度と高価格が顧客を他の店へと追いやることはありません。彼の新興ヘルスフード店が、健康的な製品、栄養知識、優れた顧客サービスに加えて良い価格を提供する時が来ました。エルウッドにとって、厳しい状況を変え、有利な状況を作り出す時が来たのです。

エルウッドがまだフィアーンの社長であったため、彼は原材料費、ブレンディング費用、出荷費用、梱包費用、ディストリビューター費用を知っていました。彼はまた、フィアーン工場が特に仕事の間に余剰の包装能力を持っていることを知っていました。彼は自分のフィアーン製品を直接自分の店に販売することはできませんでした。それは地元のディストリビューターを怒らせる可能性があり、ヘルスフードビジネスが非常に小さいため、それはフィアーンでさらに大きな問題を引き起こす可能性がありました。そこでエルウッドは、フィアーン工場で既存のバルクフラワーを別の名前と別のラベルで梱包することにしました。新しいパッケージは、ディストリビューターのマークアップ、セールスマンのコミッション、通常の運賃費用を排除して、直接彼の店に販売される予定でした。フィアーンのリソースを活用することで、エルウッドには意味のある計画があり、それを実行する意志がありました。

「N O W」という名前は、業界標準が大きな関心事であり、この頭文字はNatural(天然)、Organic(オーガニック)、Wholesome(健全)を意味していました。エルウッドとルーはこれらのカテゴリを特に定義しました。それにより、何が自然で何が自然でないかについての混乱がありませんでした。例えば、Naturalは「これらの製品を育てるために農薬が使用されましたが、製品の加工、準備、保存にはいかなる種類の防腐剤も化学薬品も使用されていません」と意味しました。同様に、Organicは「堆肥化した土壌で栽培され、化学肥料、除草剤、殺虫剤、燻蒸剤、または任意の段階で化学薬品のいかなる種類も使用せずに加工、保存された」と意味しました。最後に、Wholesomeは「合成されていますが、自然なものと分子の形と構造が同一です」と意味しました。Wholesomeの一例はビタミンCで、これは天然にはトウモロコシから得られますが、いくつかの製造プロセスで合成されます。また、アミノ酸のL-メチオニンも同様で、これは食品からは天然に生産されないDL-メチオニンとは異なり、自然に発生します。ちなみに、NOWという名前はNational Organization of Women(全国女性組織)と同じですが、関連はありません。私の知る限り、NOW Foodsが1968年に最初にこの名前を主張しましたが、正式に法人化されたのは1973年です。時々、私たちの名前と他のNOWについて質問されますが、一般的に女性はこの関連を好む傾向がありますが、名前だけの関連であり、男性はこの問題をあまり気にしません。

最初にHealth HouseでFearnに梱包されたNOW製品は、脱脂粉乳、大豆パウダー、大豆タンパク質、全粒小麦粉、トウモロコシ粉、ビタミンEでした。この新たな試みは、低コスト戦略がその日を勝ち取ることが証明されたため、天然食品店内の流通を再発明する運命にありました。適切な状況下では、品質の高いFearn製品も手頃な価格で提供することができ、エルウッドはこのアイデアで時代を先取りしていました。約25年間、他の主要なビタミンブランドは、この価値に焦点を当てた戦略に従いませんでした。すべての「主要」ブランドは、高い利益率で直接販売されるか、ディストリビューターを通じて最終コストが増加しました。

1968年が終わると、フィアーンは順調に成長し、Health Houseはついに利益を出し、NOW Foodsは小さなヘルスフード店でマイナーなプライベートレーベルとしてスタートしました。この地味な始まりから、NOWが今日の大企業に成長すると誰が思っただろうか?確かにエルウッドはそうではありませんでした。彼はただ、価値の基準で競争できる製品を自分の店に供給したいだけでした。彼でさえ、NOWのような製品ブランドで毎年何千万人もの消費者に供給することを夢見始めることはありませんでした。革命が始まり、新興の天然食品業界で別の新しいビジネスを始める時が来ました。良い本が言うように、「知恵によって家は建てられ、理解によって確立される。知識によって部屋は貴重で楽しい富で満たされる。」(箴言24:3-4)

1969年から1977年まで

1969年は多くの点で革命的な年でした。悪名高いウッドストック音楽祭が全国に広まり、国内の若者運動の背後にある大量の数と抑えられた感情を国民に認識させました。中東ではヤシル・アラファト(PLO)とムアンマル・カダフィ(リビア)の2人の新しい指導者が登場し、それぞれの国民を数十年にわたって支配しました。米国はついに月に最初の人間を送り込むレースに勝利し、ニール・アームストロングが有名な言葉「それは一小さな歩みであり、人類にとっての一大飛躍だ」を発しました。また、この年代はベトナムの遺産が色濃く反映され、アメリカは「美しい国」から「汚染された国」へと認識が変わっていきました。

1969年、エルウッドは「健康食品」として知られるフリンジムーブメントに特化した3つの異なるビジネスをフル稼働で運営していました。Fearn(自然食品製造部門)は1970年代に頂点を迎え、急速に売上を伸ばし、業界で初めて窒素フラッシュ包装を導入しました。Health House(小売健康食品部門)はわずか4年で1店舗から5店舗へと劇的に拡大し、ミッドウエスト最大の自然食品店をオープンしました。NOW Foods(ナウフーズ)(Health Houseのプライベートブランド)は店舗の成長に伴い、他の地元健康食品店が取り扱う一般的な自然食品やビタミンのラインへと展開を始めました。この時期、エルウッドは非常に忙しく、成長と予期せぬ問題が彼に重荷となりました。

 

1970年、Fearnは約30%の成長を遂げました。ルー・リチャードが家族経営のビジネスに戻り、まだ大きな影響力を持っていました。1971年はさらに良い年となり、健康食品市場のブームを利用して1年で77%もの大幅な成長を遂げました。この時期、リチャード兄弟はFearnを完全に売却するか、他の会社との合併を初めて検討しました。1971年には、エルウッドとルーがミネソタの小売チェーンであるニュートリション・ワールドとビジネスの合併や上場について正式な話し合いを行いました。複数の関係者がFearnの買収に興味を示し、1972年には売却に向けての意向書が交わされましたが、購入者の資金調達の問題から取引は成立しませんでした。

この頃、Fearnの財政状態は多額の借金で苦しんでいました。1972年4月、会社の銀行がFearnを売掛金プログラムに登録し、拡張計画を完了させるための運転資本が大幅に制限されました。Fearnは倉庫スペースを3倍に増やし、新しい機械を追加し、多数の新製品を導入していました。突然の成長と資本投資が必要とされたため、会社はほとんど破綻するところでした。幸いなことに、エルウッドの友人であるチャック・ファナロが助けに入り、運営を続けるために十分な資金を会社に貸し付けました。

1971年11月、FearnはD. Needham Sons & Co.という非常に小さな会社を405ドルで買収しました。この小さな会社は1878年に設立され、レッドクローバー抽出物を製造しており、6オンスの粉末が2.00ドルで販売されていました。1950年代にはウィスコンシン大学でがん治療のための試験が行われていましたが、以前のオーナーが研究に約750ドルを費やしたにも関わらず、マウスを用いた最終結果は結論が出ませんでした。Fearnはほとんど何も得ることができずにこの会社を買収しました。製品は有望であるとされましたが、確固たる研究が不足していたために販売努力が妨げられ、レッドクローバー抽出物はすぐにビジネスから姿を消しました。

エルウッドとルーは、Fearnを運営することに情熱を共有し、ナチュラルフードの動きを高品質へと導くことを試みました。1970年代初頭、クエーカーオーツは「100%ナチュラル」と称するクランチーグラノーラを導入しましたが、これが誤解を招くと感じる人もいました。ルーは、「ナチュラル」という用語は、保存料、合成成分、または加工に使用される人工化学物質を含まない食品に限定すべきだと感じていました。Fearnは、「ナチュラル」、「オーガニック」、「ヘルスフード」という用語について包括的な定義を開発し、ルーはこれらの用語を定義する提案された規則について証言するためにワシントンD.C.に赴きました。1980年の政権交代と議会の新たな反規制的感情のため、提案された規則は採用されませんでした。しかし、この過程がエルウッドとルーにとってはある意味で役立ったとも言えます。それは、FearnおよびNOW Foods(ナウフーズ)製品にとってこれらの用語が具体的に何を意味するのかを彼らに考えさせる機会を提供したからです。彼らは、その当時では聞かれなかったような質問をベンダーに投げかけました。回答が十分に得られないこともありました。彼らの「ナチュラル」の基準が明確になるにつれて、それに適合するクリーンな成分を見つけることはより困難で高価になりました。

1970年にNNFA(全国栄養食品協会)の全国貿易会議でFearnは展示を行い、エルウッドは多くのビジネスアイデアを持ち帰りました。彼は健康食品業界で多くの変化が起こっているのを目の当たりにし、さらに多くの変化を予測しました。エルウッドはそのアイデアを兄弟に伝えるために詳細な報告書を書きました。その報告書には、後に真実となる予測が含まれていました。

エルウッドは以下の予測をしました:

  • ゼネラル・ニュートリション・センターズ(GNC)は急速に成長しており、健康食品業界で販売される商品の3分の1を供給できると予想しました。実際にはこの高い目標を達成することはできませんでしたが、2018年には8000以上の店舗で米国の健康食品店を支配しています。
  • FDAが処方箋なしでRDA(推奨摂取量)の150%を超えるカプセルや錠剤の販売を禁止する公聴会は失敗すると予想しました。それでも、新しい規制が従来のサプリメントを段階的に廃止する可能性に備えて、エルウッドは75種類以上の粉末サプリメントを導入しました。"Take a Powder"はNOW Foods(ナウフーズ)が純粋または複合の粉末ビタミン、ミネラル、アミノ酸、消化補助剤の唯一のラインを立ち上げるのを助ける新しいスローガンとなりました。
  • 健康食品は数年以内にスーパーマーケットに進出するだろうと予測しましたが、小売業者はディスカウントオペレーションへの販売に対して憤慨していました。エルウッドはトンプソンブランドが一線を越えてスーパーマーケットへの販売を開始したと感じました。残念ながら、健康食品小売業者はそのブランドをボイコットし、スーパーマーケットは独立系に比べて適していないことが証明されました。トンプソンの名前は傷つき、数十年にわたる複数のオーナーによる損害からまだ回復を試みています。
  • 業界内の技術知識のレベルは今後数年間で大幅に向上するだろうと予測しました。1970年には、研究は今日ほど進んでおらず、政府の代替健康製品への抵抗が技術情報の提供と公開コミュニケーションを大きく妨げていました。これは1976年のビタミン法の可決により大きく変化し、アメリカ人は自己の判断に基づいてサプリメントを選択し使用する基本的自由が与えられました。
  • 卸売業者の支配が終わりに近づくと予測しました。卸売業者がスーパーマーケットに販売する結果、独立系健康食品店は自店のみで利用可能なプライベートラベルラインを開始しました。小売業者とメーカーは価格競争が激化する中、新しい流通経路や提携を求めて卸売業者を迂回する方法を模索し始めました。

1972年にルーはフィアーンの社長に就任し、エルウッドは自分の小売店と流通センターでの業務にほとんどの時間を費やしました。ルーとビルは時折、エルウッドとは異なる見方をし、家族が変化する時代に対応する時が来たように感じました。エルウッドは兄弟とは異なる夢を持っていましたが、彼ら全員が独立した健康食品店に本物の品質のナチュラルフード製品を供給したいと考えていました。家族のダイナミクス内での変化は時に苦い感情を残すことがありますが、これらの兄弟は関連ビジネスの成長に忙しく取り組み、数年後にはそれがより適切だと感じられました。ルーのエンジニアリングスキルは、フィアーンが業界で初めて窒素フラッシュ包装を導入するのを助けました。この「ネイチャーフレッシュ」プロセスは、麦芽などの製品に使用され、早期の腐敗を防ぎながら保存期間を延ばすのに非常に効果的でした。この独自のプロセスはうまく機能し、フィアーンを健康食品店で最も売れる麦芽のブランドにしました。

1971年、エルウッドとルーは全米栄養食品協会(NNFA)の基準委員会の設立を支援しました。彼らはオレゴン州ポートランドのコンベンションホテルで大きな部屋を予約し、すべての出展者や供給業者を招待しました。部屋は満員で、業界基準の必要性について活発な議論が行われました。多くの議論とフォローアップのコミュニケーションの後、NNFAは正式に基準委員会を組織し、数十年にわたり業界の重鎮であるダニー・ウェルズがその責任者となりました。NNFAのメンバーはそれぞれの製品について情報シートを完成させるよう求められ、これらのシートは基準ハンドブックにまとめられました。残念ながら、一部のメンバーはこれに従わず、ハンドブックは常に不完全でした。ルーは基準委員会に選出され、8年間食品部門の委員長を務めました。また、製造部門の委員長としても選ばれました。これらの初期の委員会から、NNFAのTruLabelプログラムやGMPプログラムが始まり、NOW Foodsはこれらに積極的に参加し、支援しています。

ヘルスハウスの拡張と名称変更 1968年、エルウッドはフローレンス・シブリーに彼女自身の店を約束し、これが小売成長の驚異的な走りを開始しました。1969年にロンバードのヘルスハウスがオープンし、予想以上に早く成功しました。1970年にはスコーキーに3店舗目が、翌年にはバーウィンに4店舗目がオープンしました。以下にその成長のペースが示された小売売上の合計を記載します。

年度 - 売上 - 店舗

1968年 - $79,572 - エルムハースト

1969年 - $229,596 - エルムハースト、ロンバード

1970年 - $558,936 - エルムハースト、ロンバード、スコーキー

1971年 - $727,534 - エルムハースト、ロンバード、スコーキー、バーウィン

1972年 - $987,264 - エルムハースト、ロンバード、スコーキー、バーウィン、ダウナーズグローブ

1972年、ヘルスハウスは予期せぬ一連の出来事により名称変更を余儀なくされました。新しいバーウィン店は元の食料品店の場所に開店し、6000平方フィートの広さでミッドウエスト最大の自然食品店となりました。1970年代のジュースバー、オーナー不在の管理、そして全ての問題が明らかになるまで誰も知らなかった従業員問題の数々がありました。

ベルウィン店は1970年後半に開店し、ヘルスハウス店舗として記録的な売り上げを達成しました。紙の上では、店はほぼ開店当初から利益を上げていましたが、なぜか理解できない方法でお金を消費していました。エルムハースト店のマネージャーがスーパーストアの運営に昇格し、彼の広範な商品の盗難が我が家のビジネスを事実上終了させました。このマネージャーは、まだエルウッドの信頼されたベルウィン店のマネージャーである間に、近くの町に自分の個人店を開いていました。彼は自分に都合の良い状況を作り出し、定期的にヘルスハウスから大量の在庫を盗んで自分の新しい店に供給していました。マネージャーがエルウッドの店を去った後も、新しいマネージャーの助けを借りて、ベルウィン店から定期的に在庫を盗み続けました。その男は後に本職の泥棒であり、本物の防犯アラームの専門家であるパートナーがいました。

最終的に、エルウッドは私立探偵を雇い、元従業員を現行犯で捕らえ、シカゴ警察に逮捕させました。彼の弱い弁護は、後で支払うつもりで「商品を移動している」だけだったというものでした。裁判にかけられたこの元マネージャーは、シカゴ警察がベルウィンで逮捕する管轄権がないという技術的な理由で処罰を逃れました。シカゴとベルウィンの政治および法的歴史の腐敗に精通している人々にとって、このような不正義のレベルに驚くことはありません。犯罪は短期間に報われるようですが、「怒りの日には富は益にならない」(箴言11:4)。短期間で、エルウッドの自然食品帝国はほとんど煙と化し、エルウッドはほぼ2年間にわたって週100時間働き、ビジネスを安定させ、店舗の生存を支援する必要がありました。

追い打ちをかけるように、同じマネージャーがエルウッドの店と同じ小売名「ヘルスハウス」で自身の店を法人化しました。エルウッドが小売店の名前を正式に法人化していなかったためです。その結果、エルウッド、ルー、ビルは1971年11月17日に会合を開き、訴訟を避けるために小売店の名前を変更することを決定しました。議論された名前には、「ザ・フルーツフル・イールド」、「ナウ」、「トゥ・ユア・ヘルス」、「オンス・オブ・プリベンション」、「ザ・ハンプバックド・ホエール」、「リッチ・アース」、「オール・イン・ザ・ファミリー」、「フェルタイル・プレーンズ」が含まれていました。1ヶ月後、「フルーツフル・イールド」という名前が選ばれ、それ以降リチャーズ家の小売店で使用されています。

FDA対ヘルスフードムーブメント 1960年代半ばに、FDAは健康食品業界全体に脅威となる「ビッグブラザー」イニシアチブを開始しました。フリンジ健康食品ムーブメントは何らかの形で政府の注目を間違った方法で捉え、FDAとFTCは正直な業界に対して戦いを挑んでいました。信じがたいですか?もちろんですが、事実は歴史であり、フランク・マーレイは彼の詳細な書籍「モア・ザン・ワン・スリングショット」でその戦いを記録しています。

「なぜ健康食品業界から税金を一部資金提供されている政府機関が健康食品業界を攻撃するのか?その動機は、健康食品業界の批判者が食品および化学業界で働いた後、ワシントンの官僚として働き、後にこれら同じ業界の高給の仕事に戻るときに明らかになります。利益相反ですか?もちろんです!」

1960年代後半から1970年代初頭にかけて、エルウッドとルーは、FearnおよびNOW Foods(ナウフーズ)の顧客基盤だけでなく、彼らの小売ビジネスにも脅威をもたらす政治的対立に巻き込まれました。彼らのすべての「卵」は大きなバスケットに入っており、FDAは正義にかかわらず健康食品取引を潰す非論理的な戦略を追求しました。1975年までにFDAが下した最悪の公的決定のいくつかは以下の通りです:

  1. ビタミンEと亜鉛は両方とも非必須栄養素と見なされました。
  2. 現在のRDA(推奨日摂取量)の150%を超える効力を持つカプセルまたは錠剤は、医師の処方なしには販売されないことになります。オレンジジュースは好きなだけ飲めますが、たった100mgのビタミンC錠は医師の指示がなければ薬局でのみ入手可能です。
  3. 健康食品店が栄養書を販売したり、栄養情報を提供することは許可されていないとする提案でした!
  1. アメリカ人の平均的な食事が非常に理想的であり、補給が必要ないとするFDAの主張は、むしろ有害である可能性が高く、助けになるどころか害になる可能性さえあるとされています。なぜなら、RDAs(推奨摂取量)は健康な22歳の男性を対象に設計されたものであり、FDAは同じ栄養要件が他のすべての人にも適用されると仮定していました。

  2. FDAは、公式に定められた基準を満たさないすべての安全なサプリメントを禁止する権利を持っていると主張しました。

  3. 非必須栄養素(CoQ10、銀杏、L-カルニチン、プリムローズオイル、エキナセアなど)は、ラベルや広告に記載することが禁止されるべきであるとされました。この提案された規制の時点では、カリウム、クロム、セレンなどの重要なミネラルさえも非必須と見なされ、事実上禁止される可能性がありました。供給業者は、ラベルや広告に記載されていない限り、心臓や脳の健康にリンを添加することができました。

  4. 天然由来のビタミンと合成ビタミンには栄養上の違いがないとされました。実際、「事実の発見」という公式の結論によれば、天然由来のビタミンには吸収を制限する可能性のある他の成分が含まれているかもしれないとされています。

これが中世の暗黒時代のように聞こえるなら、それはまさにそうでした - 健康食品運動にとってはです。公平で科学的な官僚グループがより酷い誤りを犯すことが本当に可能なのでしょうか? 自然食品業界は反撃し、1974年8月15日に過去のFDAの取り組みを覆し、画期的な決定を下しました。1973年、ウィリアム・プロクスマイア上院議員(D-WI)が、過剰な規制なしにビタミンを購入する個人の権利を支持する食品サプリメント修正案を提出しました。議員、専門家(リナス・ポーリング博士など)、一般市民を巻き込んだ数々の公聴会が開催されました。言葉の戦いは、1976年4月22日に「ビタミン法案」(プロクスマイア法案)を添付して歴史的な心臓および肺法が署名されたときに終結しました。この大勝利は、数十年にわたって代替健康ビジネスに脅威を与えてきた規制環境で、健康食品業界とリチャード・ビジネスに合法性と安全を提供しました。 アル・パワーズを歓迎します 1974年3月4日、アル・パワーズがNOW Foods(ナウフーズ)に、エルウッドをビッグビジネスの専門知識で支援できる会計士として参加しました。アルは、カーソン・ピリー・スコット百貨店で働き、最年少のマネージャーになりました。彼はアシスタントコントローラーとなり、カーソンのマネジメントトレーニングプログラムに参加し、そのビジネスのすべての側面を経験しました。最終的にアルはビッグビジネスの政治にうんざりし、実質的な変化をもたらすことができる現場のポジションへの転職を歓迎しました。 当時のアルが知らなかったことは、NOW Foods(ナウフーズ)とフルーツフルイールドが破産の瀬戸際にあり、急速にそこに向かっていたことです。1973年、ビジネスは約10万ドルを失い、さらに小売りの窃盗が続き、NOWフーズは新製品、新従業員、新広告、新顧客の形での立ち上げコストを支払っていました。アルが初めてバーウィン店を訪れたとき、彼は組織化されていない、ゆるい、手のつけられない運営を目にしました。セキュリティは設置されておらず、マネージャー向けの形式的な目標も設定されていませんでした。

アルは、自身のスキルと余裕があったため、そして組織的な観点から状況が非常に暗いと見えたため、小売り部門の業務に飛び込みました。最初は、アルは効率の悪い小売りの実践を改善し、不正な従業員を排除し、セキュリティプログラムを導入し、各店舗マネージャーに形式的な目標と期待を設定する必要がありました。また、アルはほとんど銀行に何もない中で毎週の給与支払いの要件を満たす仕事も持っていました。 アルは、古いフィアーンビルの「良き昔日」からはっきりとした思い出を持っています。教養豊かな会計士として、アルはエルウッドが常に計算にスライドルールを使用していることに非常に驚きました。1974年には、スライドルールは誰にとっても時代遅れでした - おそらくエルウッドを除いて!(信じるか信じないか、2004年にNOWフーズの社長は、毎日のさまざまな計算に「遅い」電卓よりもスライドルールを好んで使用していました。)スライドルールは一部の小数点で不正確ですが、何十年もの間、エルウッドに驚くほどよく役立ってきました。第二次世界大戦後に生まれた人にとっては、スライドルールが正確に近いこと自体が驚きであり、それを使い方を知っている人がいることがさらに驚きです! バーウィン店は1974年中に依然として過剰な在庫の減少に苦しみました。最大で6人の従業員が窃盗のために解雇されました。アルと私立探偵は時々バーウィン店の外で一晩中起きて、泥棒を捕まえようとしました。ある時、私立探偵は、逮捕を拒否したボディビルダーを逮捕するために銃を引き抜く必要がありました。別の従業員が郊外で自分の店を開業し、商品を新しい店に移送しました。在庫が不足していたヨークバーベルが彼の店で見つかり、バーウィン店から欠けていることが明らかになりました。別の私立探偵がその従業員を、夜中に車で商品を移動させている現場を目撃し、彼は逮捕されました。しかし、罪状は成立しませんでした。泥棒は商品を後で支払うつもりだと主張しました。

さらに悪いことに、その泥棒はThe Fruitful Yieldを名誉毀損で訴え、実際に約$5,000を勝ち取りました。人生は時に公平ではありません。この不幸な歴史がエルウッドとアル・パワーズを悲しみに陥れたとき、シカゴ地域の司法制度は再び、時にはちょうど適切な価格で、どれほどねじ曲がり、不公正であるかを証明しました。この時期に起きた奇妙な出来事は、この事件と何らかの関係があるかもしれないし、ないかもしれません。シャロン、エルウッドの娘が、メルローズパークのNOW Foods(ナウフーズ)オフィスで遅い午後に働いていたとき、車が通り過ぎ、誰かが大きな窓に向かって銃を撃った。彼女は窓の近くに座っていて、オフィスではかなりの驚きを引き起こしました。誰もこれをやったのかを見つけることはできませんでしたが、ランダムな暴力と見なすにはあまりにも偶然すぎるように思われました。

デビッドとダンがスタート

1972年、デビッド・リチャードはヨーク高校のレスラーであり、彼は絶えず鼻血の問題を抱えていました。レスラーは血を垂れ流しながら競技に参加することができないため、デビッドは解決策を見つける必要がありました。そうでなければ、競技に参加できないでしょう。父は、ビタミンKが豊富なアルファルファ茶を試してみるように提案しました。これにより、彼の血液が適切に凝固するのに役立ちます。若干の若者らしい懐疑心の後、デビッドはそのお茶を試してみました。それは予想以上にうまく機能しました。しかし、最初はデビッドは納得していませんでしたので、しばらくアルファルファ茶を避けましたが、次の試合でまた鼻血を出してしまいました。もう一つの試行錯誤の後、デビッドはアルファルファ茶と自然食品の効果の信者となりました。「私たちは食べるものである」という言葉は確実です。ほとんどの人は自然食品の効果を「感じ」る必要があり、そのためには改宗する必要があります。

ルーの子供たちは、ビジネスのフィアーン側で成長しましたが、エルウッドの3人の子供たちは、NOW Foods(ナウフーズ)や小売店でパッケージャーとして交代で働きました。私は10歳の頃から週に5〜10時間のパッケージングを覚えており、実際にはフルタイムの従業員よりも多くの記録を打ち立てました。父は長い間、1つの単位あたり8セントの報酬を支払っていましたが、友人と私が稼いだ金額が多くなりすぎて、大人の従業員に問題を引き起こしました。私の単価が単位あたり6セントに引き下げられた日は悲しい日でした。しかし、1974年に非課税の前児童として1時間あたり3〜4ドルを稼ぐことは、それでもかなり良い収入でした。パッケージングする際の最も悪臭のする製品は、オートリゼード酵母パウダー、肝臓パウダー、スピルリナパウダーでした。細かい粉はどこにでも行ってしまうようで、私が好きなのは味も良い食品でした:塩漬けの大豆、カロブ、ヨーグルトコーティングされたレーズンやナッツなど。

NOW Foods(ナウフーズ)がスタート

1972年までに、NOW Foods(ナウフーズ)は6ページの価格表、120以上の商品、合計200のサイズでスタートしました。NOWはフィアーンの購買力から大きな利益を得ました。これにより、他の食品パッケージ業者よりも有利になりました。

1971年、エルウッドの友人であるノーム・ジルマーが、簡単にメンテナンス、正確性、低コストを維持することができる最初の在庫管理システムを父に紹介しました。ノームは地元の薬剤師であり、彼のベンダーの1人が、店舗への発注を簡単にし、過剰な在庫を抑制するのに役立つ「スプリットボックス」在庫フォームを提供しました。エルウッドは自身の店舗でこの在庫システムを使用し、後にそれが非常にうまく機能することを発見した後、外部の顧客にも提供しました。シカゴのサンフラワーシードヘルスフードストアによると、このシンプルなシステムは、在庫を6桁減らし、年間の在庫回転を大幅に増やすのに役立ちました。

サンフラワーシードのオーナーはイナ・ウォーカーであり、彼女は10年以上にわたってNOW Foods(ナウフーズ)のトップ顧客でした。イナは、自分の健康食品店を開店する前に、カリスマ的で非伝統的な広報活動をしていました。彼女は自分の店のネズミの問題を簡単に解決しました。店に猫を飼うだけでした。彼女はまた、ラベルやパッケージングがあまりにも醜いため、店に来た人々にNOW Foods(ナウフーズ)の製品をほぼすべて販売しました。それが良さそうなら、中身も良いはずだと説明しました。

ある時、酔っ払いが彼女の店に入ってきて、イナは彼にすぐに出て行ってもらうように要求しました。彼女は、1か月に1人の酔っ払いしか許可していないと彼に告げました。そして、すでにその月に1人の酔っ払いがいたので、彼は出て行ってもらう必要があります。それは酔っ払いにとって十分理にかなったようで、彼は何の抵抗もなく店を去りました。残念ながら、ある日、イナは自分の店で乱暴に強奪され、頭に撃たれ、昏睡状態に陥りました。驚くべきことに、彼女はその日の恐怖から回復しましたが、その怪我により彼女は永久に理想的な健康を奪われました。しかし、彼女の店は、働きづめ、信念、価値観、および顧客サービスが達成できることの証として、2005年まで成功裏に運営されました。

 

ボブ・エドワーズ紹介

NOW Foods(ナウフーズ)の初期の年代からもう一人のカラフルな人物は、イリノイ州クリスタルレイクにあるクリスタルレイクヘルスフーズのオーナーであるボブ・エドワーズでした。ボブは自分の注文を受け取るのが好きで、常にエルウッドや誰かが聞いてくれる人と少なくとも1時間話すという奇妙な評判を持っていました。彼は多くの興味深い話を持っており、NOWの最高の顧客の1人でしたが、エルウッドは非常に忙しく、終わりのない会話を丁重に終了する方法として「ボブ・エドワーズ・アラームシステム」を考案しなければなりませんでした。 ボブは超一流のセールスマンであり、時には販売を得るためにトリックを使うことがありました。彼はクリスタルレイクの住民に偽の調査をかけ、回答者にクリスタルレイクヘルスフーズが地元で最も良いビタミンを買う場所だと結論付けさせることがよくありました。彼が行った別のトリックは、自分のお気に入りのマルチビタミンの錠剤が大きすぎるとクレームを言った人々に対するものでした。ボブはカウンターの下に馬の浣腸錠を隠し、その大きさを比較するために両方を見せ、自分のマルチビタミン錠を非常に小さく見せました。ボブはまた、コロラド州ボルダーに2番目のヘルスフーズストアを開店しましたが、これは彼の個人的なバケーションスポットとしても機能しました。彼は時々、期限が切れたヨーグルトを4セントでカップ一杯買って、顧客に味を試してもらうようにしました。賞味期限を人々に伝えましたが、その価格はほとんどの人に断るにはあまりにも良かったのです。

1974年頃、ボブは地元(唯一の)セールスマンとしてNOWで働き始めました。彼は新しい店舗の顧客を獲得し、既存の顧客のビジネスを増やすことに非常に優れていました。残念ながら、ボブは比較的若い年齢で腎臓がんを発症しました。彼はメキシコにいくつかの非伝統的な治療を受けに行きましたが、時すでに遅く、良い人が亡くなりました。ビジネス関係者が他の人々の人生に触れ、一生の幸せな思い出を残すことができるのは驚くべきことです。

NOWが苦しんでいた間

1975年、NOWは杏の核の種を販売していました。これには自然に含まれるラエトリールとして知られる微量成分が含まれています。FDAとアメリカがん協会はラエトリールをがんの治療には無効だと宣言していましたが、多くの人々が高濃度のラエトリール含有量のために杏の核の種を消費していました。ある日、FDAが武装した米国保安官と共にNOW Foods(ナウフーズ)を訪れ、約200ポンドの杏の核の種を押収し、破壊しました。エルウッドが自分の在庫を回収しようとしたところ、FDAは杏の核自体に対して事件を起こし、NOW Foods(ナウフーズ)に対しては何も起こしていないとして、NOW Foods(ナウフーズ)が自己防衛することを許しませんでした。法の正当な過程はどこにあるのでしょうか?エルウッドは今でも知りたいと思っています。

1972年から1976年までの間、NOW Foods(ナウフーズ)のビジネスはかなり暗いものであり、利益(実際には損失)もさらに悪くなっていました。私の両親がポールとヴァーナが亡くなったときに無借金の家を相続していなければ、彼らはビジネスのための追加の資金調達を決して得ることができませんでした。何年にもわたって、エルムハーストの家はビジネスを維持するために担保として使用されました。私の両親はどの子供にも財務状況がどれほど深刻になったかを教えず、NOW Foods(ナウフーズ)の財政上の問題のために父が長期間給料を受け取らないことは誰も知りませんでした。

家族の財政状況が最低になったのは、デビッドが1974年にイリノイ州立大学に入学したときでした。授業料と住居費は両親が支払ってくれました。大学の初日に授業から引き出されたとき、デビッドにとっては感情的に衝撃的で鬱々とした日でした。なぜなら、授業料の小切手が不渡りとなったからです。今日、私たちの家族は過去を振り返り、ビジネスがどれだけ成長したかを認識し、それによって私たちそれぞれが今後、このような恥ずかしい出来事を避けることができることは確かな幸福です。聖書に書かれているように、「私は彼らを祝福し...そして私は彼らの季節に雨を降らせます。それは祝福の雨になるでしょう。」(エゼキエル書34:26)

1978年から1984年まで

人生は驚きに満ちており、私たちの世界は毎日異なるリズムで進んでいます。1978年、世界初の試験管ベビーがイギリスで誕生し、「体外受精」という革命的な技術によって受精しました。同時に、世界保健機関はついに致命的な病気である天然痘が全世界から根絶されたと発表しました。ガイアナのジョーンズタウンでは、ジム・ジョーンズ牧師が900人以上のカルト信者を集団自殺に導いた事件が、「ジョーンズタウン」として何十年も後になっても知られています。そして、アメリカの良き友人であったイランのシャーは、イスラム原理主義者によって追放され、永久の休暇に出発しました。ホメイニ師が権力を握り、アメリカとその外交官を444日間人質にし、その間、世界は傍観者として見守っていました。

1978年、エルウッドとルー・リチャードはそれぞれの健康食品ビジネスの構築を続けました。Now Foods(ナウフーズ)は母体企業であるFearnの保護を離れ、独自の施設を持ち、シカゴ西郊の高い賃貸料で事業を展開する時が来ました。Fearnはこの年代にピークを迎え、国の不況とともに下降し始めました。最終的には経済的圧力の下でモダン・プロダクツに売却されましたが、リチャード家の精神の一部は「Fearnの良き古き日々」をまだ懐かしんでいました。この時期は小売、卸売、製造部門が軋轢を生じ、単に扉を開けておくための十分な財政的成功を模索していました。また、多くの重要な健康食品マネージャーがNow Foods(ナウフーズ)ファミリーに加わり、ビジネスが機能し続けるための種銭を提供するのに役立ちました。

1978年にはNow Foods(ナウフーズ)はまだFearnの姉妹会社であることの利点を享受していました。長年にわたり、Now Foods(ナウフーズ)はFearnの購買力と在庫を利用し、必要なものを借りて後で在庫交換の支払いを行っていました。両社は連結された建物の隣同士に位置しており、それぞれの会社にとってかなりうまく機能していました。Fearnは1972年に隣人の建物を借りて、在庫を拡大し予想される成長を処理できるように二つを結びつけました。Now Foods(ナウフーズ)のオフィスはもともと倉庫ビルの使われていない側にありましたので、スペースのより良い利用から両ビジネスが恩恵を受けました。

二つの建物の総面積は約34,000平方フィートで、私のような若者には広大な隠れ家遊び場のように感じられました。私はまだ父エルウッドがFearnの倉庫でたまに夜間のバレーボールゲームを組織していたことを覚えています。誰かがプレーのために十分なスペースを確保するために、かなりの量の商品を移動する必要がありました。エルウッドとルーはビジネスの運営方法が異なることを知っており、お互いが独立して成功するための十分な自由を与えようと努めていました。ルーはエルウッドよりも整然としており、常に工場全体をきれいで整頓された状態に保ちたいと思っていました。倉庫内の在庫を見るだけで彼らの性格の違いがわかります。Fearnの製品は整然と箱詰めされ、きちんと整列されたパレットに置かれていました。Now Foods(ナウフーズ)の在庫は倉庫のフリーマーケットのように見え、整頓された小さな製品の列が見た目にも注意が払われていないことを示していました。オフィスの装飾の違いはさらに驚くべきものでした。

何年も共有された在庫と倉庫スペースの後、ルーはNow Foods(ナウフーズ)に独自の拠点を見つける時が来たと決断しました。彼はFearnがより多くのオフィスと倉庫スペースを必要としていると考え、会社を分離し自立して拡大するのに適切な時期だと感じていました。結局、各社は代償を支払うことになりました。それは高い家賃と、在庫共有や配送コストの関係が以前より不便になることでした。しかし、短期的にはビジネスに悪影響を及ぼすかもしれないものが、結果的にはNow Foods(ナウフーズ)にとって隠れた祝福となりました。1979年、NOWはイリノイ州ビラパークの721 N. Yaleにある小さな7,000平方フィートのビルに移転しました。それはFearnの施設内のNow Foods(ナウフーズ)の部分よりもはるかに大きく、エルウッドが多くの新商品を導入し在庫を増やすことを可能にしました。Now Foods(ナウフーズ)は長年にわたって利益を上げることに苦労しましたが、先駆者の精神と創意工夫が勝利し、エルウッドは何とかやりくりをする方法を見つけました。

以下はこの期間における3つの家族経営ビジネスの売上です:

年度 小売売上 NOW売上 Fearn売上
1978 $1,691,425 $472,385 $1,192,296
1979 $1,739,494 $494,058 $1,400,000 推定
1980 $1,902,292 $595,089 $1,700,000 推定
1981 $2,164,178 $769,362 $1,996,922
1982 $2,121,828 $862,723 $1,643,068
1983 $2,160,225 $945,880 $1,558,931
1984 $2,222,130 $943,182 $1,400,000 推定

この時期はNow Foods(ナウフーズ)とFearnにとって困難でしたが、小売店は一般的に十分な利益を上げてNow Foods(ナウフーズ)を支えていました。エルウッドは顧客にとって非常に価値のあるものを提供したいと考えていたため、NOWで過度に利益を出すことを最優先事項とはしていませんでした。幸いにも、アル・パワーズやダグ・ムルギアのような重要な従業員が店を成功させ、会社が機会があるときに拡大するための十分な運転資金を提供しました。

ダグ・ムルギアの紹介

ダグは1970年代半ばにフルーツフル・イールドに参加し、すぐにダウナーズ・グローブにあるチェーン店の中で最も小さな店舗のマネージャーになりました。その店舗は以前の家で、販売スペースは約800平方フィート、つまり平均的なガレージの大きさに限られていました。ダグはその店の売上を非常に速く成長させ、会社の売上成長と売上高/平方フィートの記録を樹立しました。彼は「ケルプデー」、「レシチンデー」、「コッドリバーオイルデー」などを行い、ディスプレイ、サンプル、セールス、栄養教育を大々的に展開しました。彼は従業員に指導し、来店するすべての顧客に特別な商品を売るよう努めさせ、非常に成功しました。彼は小売チェーンの中で非常に独立した性格のマネージャーであり、明らかに効果的なシステムに変更することに消極的でした。

後に、ダグはNow Foods(ナウフーズ)のマーケティングマネージャーになり、私に電話での販売の基本を教えました。多くの電話をかけること。すべての注文でアップセルを行うこと。すべての新製品を押し出すこと。良い顧客をより良いものにすること。計画を立て、それを実行すること。礼儀正しくあること。正直であること。顧客が自身のビジネスを成長させるのを助けること。聞くこと。ダグは数年間私のメンターであり、後にNow Foods(ナウフーズ)の拡大された販売とマーケティングの努力を監督することを可能にしました。彼はNow Foods(ナウフーズ)の歴史の重要な時期に重要な従業員であり、私を含む多くの人々に大きな経験とリーダーシップを提供しました。

ダグは非常に献身的でユニークなナチュラルフード愛好家であり、最も厳格な菜食主義者であるビーガンになりました。彼は人生を存分に経験し、常に印象に残る信じがたい話を持っていました。彼は心理的な奇跡を深く信じ、超人的な偉業を成し遂げる能力があるように見えました。ある時、彼は自宅に閉じこもり、すべての電気機器を切り、すべてのカーテンを閉じ、外部との接触を完全に遮断しました。彼はヨガに没頭し、最長で一週間断食と瞑想を決行しました。実際には食物や水なしで6日間過ごし、もっと長く続けられたと主張していましたが、意識を失い死ぬかもしれないと恐れて中断しました。人間は水なしで3日間しか持たないとされていますが、ダグは精神的および肉体的な限界を拡張できると自身に証明しました.

ダグは身長が普通だったが、少し背が高くなりたいと思っていました。彼は毎日、重力ブーツを使用して逆さまにぶら下がり、その状態でウェイトトレーニングも行いました。ダグは毎朝夕に身長を測定し、エルウッドに対して、文字通り毎朝1インチ身長が伸びて、夜には元の高さに戻ると話していました。

またある時、ダグは友人に対して、実際に重量を持ち上げることなくウェイトリフティングの成果を向上させることができると証明しました。彼はコンテストを行い、毎日ウェイトリフティングのエクササイズを視覚化し、「自分自身がますます多くの重量を持ち上げる様子」を想像することにしました。彼の友人は定期的にジムでトレーニングしており、自分がダグよりもはるかにウェイトの合計を向上させると確信していました。しかし、後に彼らが競争したとき、ダグの精神的なトレーニングは友人のものよりもウェイトリフティングの合計を増加させることが証明されました。ダグは私がこれまでに出会った中で最も優れたセールスマンの一人でしたが、彼は自分がビタミンのセールスマンとして記憶されたくないとしばしば言っていました。すべての人々の中に潜む潜在的な奇跡が、ダグがそのような人物であることを駆り立てたのです。


ゲイリー・クラインマン

1978年、ゲイリーはナチュラルフードセンターのマネージャーとして働いた後、フルーツフル・イールド社に入社しました。彼はエルムハーストとバーウィンでの社内マネージャー研修プログラムからスタートし、キャリアで最も悲惨な日を思い出しています。ゲイリーが初めてエルムハーストの店に来た日、店長のシャーリー・コレンバーグが彼にいくつかのディスプレイの片付けから始めるよう頼みました。店には非常に人気のあるハインズ社の32オンスのサフラワーオイルが大量にガラス瓶で積まれていました。ディスプレイの整理をしている最中、ゲイリーはうっかり全てを倒してしまい、多くの瓶が割れてしまいました。オイルは至る所に広がり、ゲイリーの服にも全てかかってしまいました。昼食時、ゲイリーは家に帰って着替え、自分を挽回しようとして再び仕事に戻りました。家にいるべきでした!午後の任務はアップルジュースのディスプレイの清掃で、ゲイリーは約3ガロンのアップルジュースを落としてしまい、それもガラス瓶入りでした。ジュースは至る所に散乱し、ランチから戻った副店長のデニースが「信じられない、またやったのか!」と叫びました。彼女はただ長い間、信じられないという表情で座って見つめ、ゲイリーは同じエリアの掃除をまた始めました。最初の失敗にも関わらず、ゲイリーが初週を乗り越えてその後も重要な会社のマネージャーに成長したのは驚くべきことです。幸いなことに、ゲイリーを含む多くの人にとって、エルウッドはフルーツフル・イールドとナウ・フーズを組織しており、従業員が解雇されるにはかなり努力が必要でした。エルウッドの会社では、通常よりも正直なミスが許されていました。ゲイリーの場合、それが双方にとって正しい判断であったことが後に証明され、彼は後に自分の店舗を売上げ第1位に押し上げ、最終的には小売地区マネージャーになりました。多くの間違いを犯しながらも多くを成し遂げようとする私としては、会社の懲戒気候が通常よりも労働力に対して友好的であることに感謝しています。 ゲイリーはまた、ダウナーズ・グローブの店のマネージャーだった時のいくつかのユーモラスな日々を振り返りました。ある日、聴覚に障害があるように見える高齢の顧客が店に入り、冷蔵庫の後ろに行って、アシドフィルスの液体ボトルを手に取り、大声で「下痢なんだけど、これは下痢に効くの?」と叫びました。別の時は、店のストックボーイが七面鳥の衣装を着て、店の前の通りを歩いて感謝祭の特売をアピールするように言われました。車に乗った3人の男性がやって来て、ふざけて七面鳥を誘拐しようとしました!ストックボーイはそれが冗談かどうか分からず、実際に抵抗してから店に駆け込んで助けを求めなければなりませんでした。ゲイリーは会社での初期の悪夢を十分に取り返しました。

 

ジム・ローザの紹介

1980年、ジム・ローザはエルムハーストとバーウィンのもう一人のマネージャー研修生としてフルーツフル・イールドに加わりました。ジムはもともとシカゴの学校システムで科学を教えていました。何年も市内の学校の生徒を教えた後、彼は変化の時が来たと決心しました。自然食品とサプリメントに関する知識を持つジムは、GNCのマネージャーとなり、健康食品の小売と管理の基礎を学びました。1985年までに、ジムは大きなバーウィン店を引き継ぎ、奇妙な顧客やサイケデリックな従業員たちと多くの興味深い日々を過ごしました。

バーウィン店は非常に有名な大型健康食品店だったため、多くの業界の著名人がジムに会いに店を訪れました。全国的に認知されたボディビルダーのフランコ・コロンボは、店で本のサイン会を行い、多くの顧客と話をしました。ダレ・アレクサンダーは、"コッドファーザー"として知られるようになり、バーウィンでの講演や地元のラジオショーでタラ肝油の価値を語りました。彼は非常に個性的で、説得力のあるメッセージを持ち、本当に聴衆を引き込むことができました。「誰もがタラ肝油を飲むべきで、その理由は十二もある」というのが彼の定番のスピーチの一部でした。コッドファーザーは、ダレ・アレクサンダーの液体タラ肝油を摂取するだけで、驚くほど多くの身体機能が改善されるということを華やかな言葉で語りました。彼はまさにショーマンで、皆が彼の話を聞くのが大好きでした。

あるプロモーションの日、土曜日に約400人が店に来店しました。店内は人で溢れかえっていました。店内を動くことさえできませんでした!ダレ・アレクサンダーは仮設のプラットフォーム上で、カーニバルのプロモーターのようにタラ肝油を売りました。近隣の駐車スペースは全て埋まりました。警察はアル・パワーズに話し、このようなイベントは再び行わないよう警告しました。なぜなら、多すぎる人が店内にいるため、消防法を違反していたからです。バーウィン店は単日売上で史上最高記録を達成し、特にタラ肝油の売上が伸びました。最終的にバーウィン店の賃貸契約が終了し、大家が家賃を3倍にすることを望んだため、店は移転して規模を縮小しました。

その頃、ジムは何人かの従業員からの情報で、自分の経理担当が裏口から商品を盗んでいることを知りました。彼女は解雇されましたが、以前の従業員の窃盗の起訴に関する問題から、逮捕されることはありませんでした。不当解雇で訴えを起こそうとしましたが、幸いにもその訴えは退けられました。

その後、店がシセロに移転した後、店の前で麻薬摘発が行われ、従業員や顧客を驚かせました。従業員たちは一方通行の道を逆走する車から大型の自動銃を持った男が降りるのを目撃しました。彼らは警報ボタンを押し、男が店に向かって歩いて来るのを見て、裏口から逃げ出しました。シセロ警察は警報の「通報」の後に電話をかけてきて、何が起こっているのかを説明しました。「心配しないでください。私たちは全て把握しています。麻薬摘発が進行中です。あなた方には想像以上の保護があり、それは思ったよりも近くにあります!」約30分後、ATF(または類似の機関)の2人の男性が手錠をかけた男を無地の車に乗せて連れ去りました。

従業員の話その他

1980年頃、ソウダリー・アファヤブンはラオスからの難民としてNow Foods(ナウフーズ)で働き始めました。彼女は粉類や穀物のパッケージングがとても上手で、ほぼ一人でNow Foods(ナウフーズ)を低コストの自然食品ビジネスで支え続けました。彼女の家族はラオスの共産主義から逃れ、最終的に彼女の兄弟たち、ソウダソンヌとソウダサックを含む多くの家族がNow Foods(ナウフーズ)で働くことになりました。私は彼女が始めたばかりの頃、食品パッケージングのより細かい品質と量について訓練する機会を得ました。彼女の手の速さは非常に印象的だったため、後に私は彼女とパッケージング競争をして、本当に最速かどうかを見る挑戦をしました。私は過去に常に最速であったと自認しており、最善を尽くす限りこれが続くと思っていました。残念ながら私にとって、ソウダリーには敵わず、私から見れば再試合を考える必要はありませんでした。ソウダリーは後に自分の仕事で本当に最高であるために、誇り高く、支配的な評判を築きました。彼女の才能と活動力に近づくことができる人は誰もいませんでした。

ある日、従業員のマット・ドイルが、倉庫マネージャーが大量のイノシトール粉末を盗んでいるのを発見し、エルウッドに報告しました。簡単な調査が行われた後、マネージャーは解雇されましたが、忘れられることはありませんでした。マネージャーは通常はかなり寛大でしたが、解雇時にエルウッドを脅迫しました。しばらくして、彼は大きなネイティブアメリカンと一緒に仕事に現れ、場所に損害を与える準備をしていました。私は彼が私たちのイノシトール粉末を何か他の違法な白い粉末と混ぜて、それが原因で異常に暴力的に振る舞っていると思いました。この全ての衝突は、エルウッドが彼と長く話をした後、平和的に終わりました。それが彼を最後に見たことでした。

もう一人の興味深い関係者は、チェース・ケミカルとエンカプスレーションズのミッチ・ブランケンバーグでした。彼は約280ポンドの非常に大きな男性で、Now Foods(ナウフーズ)のような会社に大量の錠剤、カプセル、ソフトジェルを売ることで生計を立てていました。彼は良いセールスマンで、非常に友好的で、通常のソースよりも良い購入取引を私たちに提供することができました。彼は無限のビタミンサンプルと供給にアクセスできたため、私は彼に通常何のビタミンを摂取しているかを尋ねました。彼の答えの皮肉を今でも覚えています。「私は錠剤をポンポン飲むタイプではありません。」これは、毎年何百万もの錠剤を売るセールスマンからの奇妙な反応でした。これは、低炭水化物ダイエットを売ろうとする非常に太ったセールスマンや、店の外でタバコを吸う健康食品店のオーナーを見るのに似ています。そのような場面には何か問題があります。しかし、私たちには皆、弱点がありますよね?

スコーキー店の話

私の父は話をするのが好きで、彼のお気に入りの話の一つにスコーキー店のエピソードがあります。スコーキーはシカゴの北にある郊外で、長年にわたって大きなユダヤ人のコミュニティがあります。もちろんユダヤ人は例外的な交渉スキルで知られていますが、そのスキルは創世記に初めて記録されました。そこではアブラハムが神と交渉して、ソドムを神の怒りから免れるために必要な正しい人々の数について話し合いました(創世記18)。とにかくある日、父が働いている時に一人の顧客がスコーキー店に入り、チューインガムのパックに割引を要求しました!彼は29セントのガムのパックで10%オフの交渉を長時間行い、父に強い印象を残しました。最終的にガムの定価を払うことに同意した後、その顧客は「売上税も請求しないでほしい!」と叫びました。

別の時、エルウッドは手が足りず、年配の従業員であるバートをスコーキー店に派遣して手伝わせました。エルウッドは在庫管理とレジ対応をしている最中、ある顧客が栄養に関する助けを求めたので、彼はその顧客にもう一人の従業員、バート・ゲシャイドルに話をするように提案しました。他の従業員の姓を聞いた顧客はゆっくりと「ゲシャイドル、それはドイツの名前のようだ」と言いました。エルウッドはスコーキーでの顧客の感情をこんなに考慮していなかったため、完全に当惑し、言葉を失いました。言うまでもなく、バートは退職年齢にも関わらず、エルムハースト店で優秀な従業員となりました。

1974年の夏、エルウッドは長い間赤字が続いていた上にまたマネージャーがいなくなったスコーキー店を閉店する計画を立てていました。しかし、私の兄デイビッドが仕事を必要としていたため、父は彼を夏の間、その店のマネージャーとして送りました。これがデイビッドの最初の小売りの仕事でしたが、彼は顧客を対応し、店を成功させる小さなことをする天賦の才能がありました。彼は棚を補充し、顧客が欲しいものを提供し、顧客を満足させるために余計な一歩を踏み出しました。夏の終わりまでに、店の売上は20%増加し、財政的には再び軌道に乗りました。父は大学に進学するデイビッドの代わりに別のマネージャーを見つけ、その店はさらに30年間続きましたが、リースの問題で閉店しました。

1978年4月の興味深い月間の歴史的数字が以下に挙げられています。 一部の店舗には大きなバックルームや地下室が含まれていました。

店舗 家賃 売上高 平方フィート 平方フィートあたりのコスト
Berwyn $1,600 $55,000 6,200 $3.10
Downers Grove $550 $27,000 1,800 $3.66
Elmhurst $700 $25,000 2,400 $3.50
Lombard $300 $14,000 1,000 $3.60
Skokie $400 $16,000 1,430 $3.40
NOW Foods $1,800 $55,000 7,000 $3.50

 1980年までに、Now Foods(ナウフーズ)の「フルライン」卸売カタログは800以上の異なるサイズの自然食品製品を含むようになりました。カタログにはユニークなニッチ製品が満載でした:

  • ピーナッツフラワー
  • キャロブウィートジャム
  • ガービンズ
  • キャロブポッドピース
  • ローズマリーリーブズ
  • クリーンロウシュガー
  • アンコーヒー
  • 核酸パウダー
  • 銅パウダー
  • モラセスパウダー
  • ブラックカレントパウダー

Now Foods(ナウフーズ)は非常に安価で不格好な白黒ラベルを使用していたため、同じ製品の多くの異なるサイズを非常に安価かつ便利にパッケージ化することができました。以下は1980年にNow Foods(ナウフーズ)が提供していた製品の一部です:

  • ビタミンE製品の41種類の異なるサイズ
  • ビタミンAおよびD製品の28種類の異なるサイズ
  • 自然甘味料の28種類の異なるサイズ
  • 87種類のパウダー状のビタミン、ミネラル、アミノ酸
  • 主にカットしてふるいにかけたハーブティーの57種類の異なるサイズ
  • パッケージされたおよびバルクの100種類の豆、穀物、米、ミール
  • 52種類の特別な粉

エルウッドは、低売上のために主流のディストリビューターが見過ごすような珍しい製品を供給するのが大好きでした。彼の戦略は以前と変わらず強力でした:品質の高い製品を最低価格で提供し、Now Foods(ナウフーズ)でしか見つからないユニークな製品を提供することに焦点を当てる。この戦略は多くの年にわたって魅力的な財務成績を生み出すものではありませんでしたが、計画は整い、適切な状況のために準備が整っていました。エルウッドはビジネスプランを見事に練り上げ、夢を現実にするために何年もの努力を積み重ねました。改善されたラベルとより良いパッケージングを導入することで、Now Foods(ナウフーズ)は大きな動きをし、世界中の自然食品愛好者の真の友としての地位を確固たるものにする準備ができていました。エルウッドは「勤勉な計画は必ず豊かさに至る」という箴言の中のことわざを体現していました(箴言21:5)

1985年から1988年まで

歴史家たちは、歴史の流れを変える大きな出来事を「分水嶺」と呼びます。1985年はほとんどの点で普通の年であり、大きな戦争もなく、西側諸国の政治は安定しており、人生を変えるような発明も導入されませんでした。アメリカ合衆国大統領ロナルド・レーガンは、軍備管理で優位を確保しようと努力し、ソビエト連邦の首相ミハイル・ゴルバチョフと軍縮に関する合意に達しました。大物アーティストたちのユニークな音楽コラボレーションにより、「We Are The World」という曲が生まれ、世界を社会意識の高まりへと導きました。そして、アメリカは数年間にわたって経済を圧迫していた不況からようやく回復しつつありました。

しかし、NOW Foods(ナウフーズ)にとって1985年は、決断の年として名高い一年となりました。 いいえ、その決断は新しいラベルについてではありませんでした。新しい従業員についてのことでもなく、この年が私のNOW Foods(ナウフーズ)での正式なフルタイム雇用の始まりでしたが、それについてのことでもありませんでした。新しい製品の導入やFDAの執行、業界ニュースについてでもなかったのです。大きな決断は、「事業を続けるべきか、それとも“工場”を閉じるべきか」というものでした。年の半ばには、NOW Foods(ナウフーズ)の帳簿は赤字で満たされ、我々の船が沈む準備ができているかのように見えました。低い売上、低い利益率、動きの遅い在庫、高い不良債権が積み重なり、将来は非常に暗いものに見えました。年末の在庫が衝撃的な結果をもたらし、会社は約10万ドルの赤字に終わりました。年間のNOW Foods(ナウフーズ)の売上が100万ドル未満で、この損失は圧倒的でした。

私は5月にイリノイ州立大学を卒業した後、会社に加わり、十数名の従業員の一員となりました。私の大学時代がNOW Foods(ナウフーズ)に参加する準備をしていたとは知らず、どのような役割で関わることになるのかもわかりませんでした。ほとんどの学生と同様に、最後の学期まで面接を行うことはなく、唯一のキャンパス面接はOsco Drugでのものでした。非常に緊張していたため、ひどい印象を与えたことは間違いなく、Oscoからは何も連絡がなかったことを覚えています。兄のデビッドに続いてISUへ行き、ビジネスの分野に進んだ私は、家族のビジネスを真剣に考慮することなく、彼のように外で働く未来を想定していました。

それがすぐに変わりました。春休みに帰宅した時、父が面接も必要なく私に職を提供したからです!私はすでに約10年間、NOW Foods(ナウフーズ)と地元の健康食品店でパートタイムで働いていたので、私の粗削りな面は父によく知られていました。私がビジネスのどの面に取り組むかはわかりませんでしたが、倉庫で働き続けるだろうと思っていました。注文のピッキング、UPSの出荷の梱包、在庫の確認、倉庫の散らかった状態を片付けて再編することです。それは父が悪い在庫のニュースを受け取ってすぐに話をしに来た時にすべて変わりました。彼の簡潔な発言は、「売上をすぐに増やさないと、NOW Foods(ナウフーズ)は廃業することになる」というようなものでした。

この絶望的な状況は私の父を含め、全員にとって大きなショックでした。奇妙なコントラストは、私たちの最悪の財政状況の時でさえ、駐車場での有給バスケットボールの時間というユニークな従業員特典を提供していたことです!倉庫のほとんどの男性が午後の休憩時間にバスケットボールをしている間、女性たちは店内で追加の休憩を取り、上司が次世代に左手のフックショットについて教えているのを知っていました。これらは私のような倉庫の従業員にとって貴重な瞬間であり、おそらく給与が低い中でもスタッフ間の忠誠心を保つのに役立ちました。私たちの小さなクルーは非常に団結した家族のように発展し、各従業員がチームの一部であり、価値のある原因の一部であると感じるようになりました。

「売上を伸ばすか、そうでなければ」という明確なメッセージを受けて、私は一夜にしてセールスマンになりました。保険のセールスマンや類似の営業職に対するこれまでの私の見方は、これからその一員になるために捨て去る必要がありました!大学を卒業してから数ヶ月しか経っておらず、「ザ・キッド」と事務秘書に呼ばれ、業界や製品知識がない中で、売上を伸ばし会社を浮かせるための最後の手段として狼の群れに放り込まれました。幸いにも、社内のセールスとマーケティングの専門家であるダグ・ムルギアが基本から教えてくれ、直ちに成長への道をリードする助けとなりました。ビジネスが小さくてお金を失っていたとしても、ダグはNOW Foods(ナウフーズ)が健康食品店でナンバー1のブランドになれるというビジョンを持っていました。当時彼が狂っていると思っていましたが、ビジョンを持ち、その目標に向かって努力することが、私たちの成功を現実のものにするのに役立ちました。預言者の一人が言ったように、「ビジョンがなければ、人々は滅びる」です。

セールスマンを成功させるいくつかの特性が急いで必要でした:生産的であること、多くのコールドコールを行うこと、既存の顧客にアップセルを行うこと、顧客を知り聞くこと、粘り強く顧客に論理的に彼らのビジネスを助けるものを提供すること。5回の電話の後に80%のセールスが成立すると知れば、1日に80件の質の高い電話をかける理由になります。当時、私たちは手書きで手動で請求書を作成していたので、全国の新規顧客を探しながら注文の請求書を作成するのに慣れていきました。

MAX EPA 1984年頃、フロリダの大手ソフトジェルメーカーであるR.P. Schererが、イギリスのセブンシーズ社が製造する新しい魚油サプリメントを導入しました。MaxEPAの販売は、この種の魚油濃縮物が新しいカテゴリーであり、この国ではまだ見られなかったため、ゆっくりと始まりました。この製品は、現在一般的にオメガ3脂肪酸と呼ばれているEPAとDHAを供給しており、現在でもすべての魚油サプリメントにリストされています。1985年頃、MaxEPAがコレステロールを減らし心の健康を改善できるという宣伝が急速に広まりました。国立テレビ局が新しい研究がMaxEPAで驚くべき結果を示したという健康レポートを放送しました。これが私が今まで見た中で最大の「熱狂」となり、NOW Foods(ナウフーズ)と私たちの販売努力に劇的な影響を与えました。私たちが小売りで100個のソフトジェルを8ドル未満で販売していたのは損ではなかったですが、私たちが「国内ブランド」と呼んでいたブランドは同じ製品を20ドルで販売していました。

突然、私たちは潜在的な顧客に連絡を取り、驚くべきMaxEPAをほんの一握りの費用で提供できるようになりました。これは世界で最も簡単な販売であり、私は離さない動物のようにこれに食いつきました。店舗がNOWが提供する素晴らしい価値を認識し始めると、毎日新しい卸売顧客が得られるようになりました。これにより、プリベンション誌で広告を出している通販会社と競争することができました。MaxEPAは、適切な商品を適切なタイミングで適切な場所で提供したため、NOW Foods(ナウフーズ)を検討することがなかったかもしれない顧客に扉を開きました。このようなビジネスチャンスを運だと言う人もいますが、私はこれを摂理と呼び、祝福を数えます。

1986年には、MaxEPAは非常にヒットし、私たちはこれをうまく販売したため、NOW Foods(ナウフーズ)の全ビジネスの30%がこの新しい、魚臭いサプリメントによるものでした。小売の健康食品店では、3,000種類の異なる製品を取り扱いながら、この時期にMaxEPAだけで総売上の15%を占めました。すべての素晴らしいアイデアや製品と同様に、すぐにジェネリックの模倣品が現れ、NOW Foods(ナウフーズ)も同じ正確な効能と成分で低コストのオメガ3ソフトジェルを導入しました。これに応じて、R.P. Schererはオリジナルの製品とジェネリックのコピーとを区別するために、各ソフトジェルに「MaxEPA」という名前を印刷し始めました。過去に競合他社がNOW Foods(ナウフーズ)のMaxEPAが自社の製品に比べて劣っていると主張していたため、このことはNOWにとってクーデターでした。もちろん、それは最初から同じサプライヤーによって製造されていた同一の製品でしたが、今ではその印字がNOW Foods(ナウフーズ)ブランドのMaxEPAの品質と真正性を保証していました。

MaxEPAの興味深い逸話の一つは、オメガ3のジェネリック供給が登場したとき、そのサプライヤーのコストがMaxEPAの約半分だったということです。バイヤーとして、私は新しいオファリングと競争するためにR.P. Schererに価格を大幅に下げるよう懇願しました。消費者がより良い取引を求めて目を覚ますのは時間の問題のように思えましたが、それが魔法の「MaxEPA」の名前が付いているかどうかにかかわらずです。多くの利益センターと同様に、コストが下がったり市場が価格競争を要求しても、企業は価格を下げることを非常に嫌がります。15年後、ジェネリックのオメガ3はMaxEPAの50倍売れましたが、それは必ずしもそうである必要はありませんでした。20年後、NOW Foods(ナウフーズ)は他の魚油サプリメントが非常に人気を博しているにもかかわらず、MaxEPAの販売を中止しました。

MaxEPAのおかげで、NOW Foods(ナウフーズ)は劇的に成長しました—1986年には32%、1987年には38%増加し、毎年ほぼ300の新しい卸売アカウントを獲得しました。残念ながら、メディアによって過大評価された多くの製品と同様に、泡は時として何の良い理由もなくすぐに弾けます。1987年には、MaxEPAが自然にコレステロールを含むため、コレステロールを減らすことはできず、心血管の問題を引き起こす可能性があると批判するレポートが発表されました。メディアは「治療法」だけでなく「健康詐欺」も好むため、この話を取り上げ、MaxEPAを地に落としました。私たちが頼りにしていた製品は、急速に在庫問題となりました。R.P. Schererが後にコレステロールフリーのバージョンを導入し、悪評はLDLとHDLのレベルについて大きく誤っていたにもかかわらず、悪いニュースは圧倒的でした。悪いことが起こるのを見るのは悲しいことです。残念ながらMaxEPAがメディアによって深刻な損傷を受けた最後の重要な健康製品ではありませんでした。

マックスEPAの成功から学んだもう一つの重要なビジネスレッスンがあります。1985年の夏、NOW Foods(ナウフーズ)の売上は主に自然穀物、小麦粉、調味料、お茶、バルク製品で構成されていました。特に記憶に残る製品は、「ミディアム」ブランフレークの100ポンドサイズで、トラック一台分では1ポンドあたり6セントという低価格で提供されていました。主流の食品加工業者が栄養素と繊維を失うことを顧みずに小麦からブランを取り除いて白い小麦粉を作るようになったため、実質無料で入手できるブランが大量に余っていました。実際、NOWは$250の注文と一緒にこれらの巨大な100ポンドのブランの袋を無料で店舗に提供するプロモーションを何度か行いました。$6のコストで、地元市場でブランを独占し、バルク販売を増やすというお得なプロモーションのようでした。

当時私は倉庫で働いており、これらの出荷を受け取り、空間が許す限り在庫を片付けていました。袋のサイズのため、ほぼ半分がパレットから落ちるため持ち上げなければならず、その大きさから重労働でした。そして、少なくとも出荷ごとに1つの袋がパレットで破れてテープで修復する必要がありました。また、敷地内にウォークインクーラーがないため、夏には必然的に蛾の問題が発生し、ブランを捨てなければなりませんでした。安価なブランはかさばり、漏れやすく、害虫がつきやすく、扱いにくい在庫の危険物でした。

一方、マックスEPAは迅速で簡単、清潔で利益が出るシンプルな販売で、NOWを「NOW Foods(ナウフーズ)」ではなく「NOWビタミン」へと進化させる方向を示しました。オーダーピッカーとして、同じ売上額で大量のブランの袋を扱う苦労と比べて、マックスEPAのケースを選んで梱包するのはとても簡単でした。この教訓を学んだことが、自然食品に加えてビタミン、ミネラル、アミノ酸、ハーブカプセルを提供するまったく新しい分野へとNOW Foods(ナウフーズ)を導きました。そのため、「NOWフーズ」という名前が残りましたが、食品販売はビジネスのごく一部に過ぎませんでした。食品は私たちの遺伝子の一部であり、企業の血に刻まれています。

変わりゆく時代

NOW Foods(ナウフーズ)の売上が伸びるにつれて、ベストセラーがどのように変化し、自然食品の製品サイクルがどのように進化するかを見るのは興味深いことです。1985年までに、NOW Foods(ナウフーズ)は幅広いユニークな製品を提供する食品ディストリビューターとして基本的に見られていました。在庫はふくらはぎアマランス、キャロブ・フィルバート、キャロブ・ウォルナット、コーンジャーム、ヨーグルト・スター、ホール・ダルス・リーフ、大麦ブラン、ケルプフレーク、ハチミツパウダー、卵殻パウダー、ブラックカラントパウダー、ブルーチーズパウダー、ブラックタートルビーンズなどのユニークな製品で満たされていました。また、かなりの量の亜麻仁油ソフトジェルも販売しており、後にオーガニックのフラックスシードオイルにアップグレードされました。他の珍品には、フンザのオーガニックドライフルーツや、その実際の用途が何なのか疑問に思わせるプラスチック容器であるセラミックピープルフィーダーが含まれていました。以下はこの時期のNOW Foods(ナウフーズ)のベストセラーです:

1985年のベストセラー #1「ジュースパック」バルク、ドライパパイアスピア #2 ビート由来の果糖グラニュー糖 #3 レシチングラニュール

1986年のベストセラー #1 MaxEPA(圧倒的に) #2 ビタミンE-400 d-アルファカプセル(ソフトジェルと呼ばれる) #3 ビタミンE-400 混合トコフェロール

1987年のベストセラー #1 MaxEPA #2 L-トリプトファン 500 mgカプセル(NOW Foods(ナウフーズ)にとって新しい) #3 ビタミンE (混合 & d-アルファ)

1988年のベストセラー #1 オートブラン、バルク #2 L-トリプトファン 500 mgカプセル #3 CoQ10 30 mgカプセル(NOW Foods(ナウフーズ)にとって新しい)

「心配事についてあまり神経質にならずに、道中の困難を乗り越えることは魂にとって健康だ。なぜなら、明日について心配するのは明日の仕事だからだ。」(マタイの福音書6:34)

MaxEPAの急速な衰退と同時に、いくつかの新しいNOW Foods(ナウフーズ)製品が登場し、売上を成長させ続けました。1988年、オートブランが全国的なメディアの注目を集め、年間のトップセラーとなりました。オートブランの売上は1年間で1000%増加し、その需要が高まったため、購入制限を設け、新たな貴重な商品として配分しなければなりませんでした。供給業者は需要に追いつくほど生産できず、クエーカーオーツさえも予想外の売上高を満たすための深刻な生産不足に直面していました。メディアは再びこの熱狂を作り出し、オートブランが自然にコレステロールを下げると正しく指摘しました。自然製品を使って過剰反応する傾向にある消費者は、どこにいても、この新しい、味気ない朝食食品に夢中になりました。エルウッド・リチャードは当時、どんな良質の食物繊維—サイリウムハスク、コーンブラン、ライスブラン、ウィートブラン—も同じ量を摂取すればコレステロールを約10%減少させることができると明言しました。残念ながら、聞かれた声はメディアの声だけで、通常の健康的な自然食品を奇跡の治療薬に変えてしまいました。

私たちはなぜ新聞やテレビで見たことを簡単に受け入れてしまうのか、不思議に思います。オートブランの売上は一時的に急上昇しましたが、やがてその前の賑わいのない日々に戻り、次の大きな流行のために場を空けました。

トリプトファンの興亡

次の大ヒットはL-トリプトファンで、狂ったようなメディアの煽りなしにトップセールスの地位にゆっくりと上り詰めました。NOW Foods(ナウフーズ)は1986年にL-トリプトファンカプセルを導入し、強い需要を受けて1987年には新しい500mgおよび1000mgの錠剤を追加しました。1988年までに、単一のアミノ酸は広く使用されるようになり、人々がその影響を迅速に感じることができたため、L-トリプトファンの成長が最も顕著でした。主に不眠症やPMSに使用されるトリプトファンは、1972年以来、毎日1000万から1500万人のアメリカ人によって安全に使用されていました。L-トリプトファンはすべてのタンパク質に含まれている天然アミノ酸であり、体内で合成できない「必須」アミノ酸と見なされています。自然形態の「L」形態は、タンパク質や自然界には存在しない「DL」形態と比較されます。大きなグラスのミルクや七面鳥のディナーには約500mgのトリプトファンが含まれており、これが人々が大きな感謝祭のディナー後に眠くなる理由です。もちろんこれは自然なことで、トリプトファンはすべてのタンパク質を含む食品の一部として摂取されます。

トリプトファンはタンパク質源から抽出するのが難しく高価であるため、いくつかの日本の製薬メーカーが独自の発酵プロセスを使用して合成を開始しました。エルウッド・リチャードはNOWが製品を販売する前にトリプトファンの製造プロセスを調査しましたが、これらは慎重に守られた「商業秘密」であるため、具体的な詳細を得ることはできませんでした。トリプトファンが天然の「L」形態で販売され、必須アミノ酸であり、長年にわたって安全に販売されていたため、NOW Foods(ナウフーズ)は消費者に価値ある製品を提供し始めました。わずか3年で、トリプトファンの売上はNOW Foods(ナウフーズ)の総売上の30%に達し、効果的にMaxEPAの損失を補いました。

しかし、そのコストは大きかったです。1989年秋には、全国で謎の血液障害が広がり、共通の原因はL-トリプトファンであることが判明しました。1989年までに、6つの日本のメーカーがトリプトファンを生産しており、そのうちの1つは1983年に開始したばかりでした。その会社、昭和電工は、遺伝子工学と呼ばれる最新の先進的な生産方法のおかげで最大の米国サプライヤーとなりました。その誤ったプロセスとカーボンフィルターの変更が、重篤な筋肉痛、高い白血球数を引き起こし、約36件の死亡を含む、好酸球性筋痛症候群(EMS)と思われる汚染製品を生産しました。数千人がEMSに苦しみ、すべてが昭和電工によって製造された同じ悪いバッチのトリプトファンに遡ることができました。1989年11月には、食品医薬品局(FDA)はすべてのトリプトファン製品の希少なリコールを発行し、正確な原因が明らかになるまで市場から撤回しました。実際の理由が3ヶ月未満で公表されたにもかかわらず、FDAは引き続きアミノ酸「トリプトファン」を非難し続け、昭和電工によって製造された隔離された汚染製品ではなく、安全なトリプトファンを市場から無期限に保留しました。この悲劇に無実に巻き込まれた人々の損失を超えて、二つの重要な問題が浮かび上がりました。最も重要なのは、遺伝子工学が自然の食品やサプリメントを健康リスクに変えるかどうか、そしてFDAが汚染が文書化され隔離された後もトリプトファンを何百万もの消費者から遠ざけることで、公共の最善の利益のため、それとも政治的な利益のために行動したかどうかです。

遺伝子組み換えにより、製薬会社や大手食品会社は微生物を遺伝的に変更して、繁殖率を上げ、発酵コストを下げることができました。記録によると、昭和電工は米国でのEMSの発生直前に、トリプトファンの生産を増加させるために、V株として知られる新しい遺伝子改変バクテリア株を導入しました。遺伝子改変バクテリア株とEMSの間の正確な関連は依然として議論の対象ですが、生産者が潜在的な有毒効果を伴う自然を改変していることは明らかです。トリプトファンの汚染が新しい遺伝子組み換え技術の直接的な結果である場合、中毒は拡大するバイオテクノロジービジネスに直接遡ることができる最初の死亡例となるでしょう。エルウッド・リチャードは遺伝子工学について深刻な懸念を持っており、生き物の遺伝子を操作することで、NOW Foods(ナウフーズ)は遺伝子組み換え(GMO)を避け、サプライヤーに非GMO製品の保証を求めようと努めています。

その間、FDAは汚染の原因が一つのメーカーからの隔離された不純物であるという確実な証拠にもかかわらず、市販の市場からトリプトファンを保留しました。1990年8月の『ニューイングランド・ジャーナル・オブ・メディシン』号には、FDAの考えに反する医学的および科学的なケースが概説されていました。それは、EMSの発生は「ある会社の特定のトリプトファン製造条件に関連する化学成分の摂取によるものである」と結論付けました。では、なぜFDAは安全なトリプトファンの販売を、製品を切望する公衆に対して解放しなかったのでしょうか?ヘルスアドボケートは、FDAが歴史的に健康食品に対して偏見を持っているため、足を引っ張り、悪い報道によって製品を永遠に運命づける理由として十分だと指摘しています。実際、1990年にはアミノ酸の全体的な市場が顕著に減少し、消費者はすべての孤立したアミノ酸に健康問題があると恐れました。この状況では、FDAはトリプトファンを食品サプリメント市場に戻すまで16年間もその立場を強化しました。2005年にFDAは輸入禁止を解除し、現在はトリプトファンをGRAS(一般的に安全と認識される)としてリストしています。

ビジネスレッスン:エルサレムからの教訓

1986年、私は初めてイスラエルを訪れ、聖地や私が読んでいたすべての有名な場所を楽しむ機会がありました。大学で歴史愛好家として、聖書の地を学び、死海、マサダ、ガリラヤ湖など多くの歴史的・宗教的な場所に魅了されました。しかし、エルサレムほど比較にならない場所はありませんでした。この都市は、三大宗教の聖都であり、私の夢の都市です。詩篇には、「主はシオンを選び、住まいとしてこれを望まれた。『ここがわたしの永遠の休息の場、ここに住むことを望んだ』」(詩篇132:13-14)と記されています。郊外のアメリカと比べて、エルサレムは極端な異文化が交差する世界都市で、奇妙で後ろ向きの生活様式が存在します。旧市街での生活は特有の荒々しさを持ち、訪問者には時が遡ったような感覚を与えます。

旧市街での買い物は、交渉が唯一のビジネス方法であるため、慣れるのに時間がかかります。初期にアラブの店主は商品の交渉の機会がないと不快に感じると聞かされ、それが真実であることを発見しました。狭く汚れた通路を歩くのは感覚に挑戦であり、イスラエルのアラブ人が大声で注意を引き、文字通り小さな店にあなたを連れて行って、抗いがたい商品を見せるのです。その瞬間、私はこれらの店主が売買のための驚くべき科学をどのように発展させたかを理解していませんでした。多くの売り手は私がアメリカ人であることを察知し、中には私のアクセントからどの地域の人間かを言い当てることさえありました。彼らは私にソフトドリンクを提供し、座るように招待した後、売り上げが上がるまで商品を次々と見せてくれました。このような予期せぬ場所からの洗練されたサービスとセールスマンシップを見たことがありませんでした!後に、私が健康食品店にNOW Foods(ナウフーズ)製品を販売することにもっと集中するようになると、真のセールスマンシップについてどれほどの教育を受けたかを実感しました。

購入に関する同等で予期しない教訓もありました。1986年、私の父は私にいくつかの製品の購入を許可しましたが、すべてのものが交渉可能であると知って取り組みました。過去には、私たちの購買力が非常に小さかったため、満額を支払うか、最良の取引を価格で探すしかありませんでした。しかし、私たちの原材料がどれほど交渉可能かをすぐに学び、それがNOW Foods(ナウフーズ)に以前よりもさらに低い価格を提供する道を開きました。R.P. Schererからの一つの購入は、それが当時知られていなかった私たちの会社の最大の購入であったため、私にとって記憶に残るものでした。私はMaxEPAとビタミンEだけで80,000ドルを一度に注文しましたが、これはその年の全購入の10%以上でした。この取引は私たちの最初の大きな購入割引であり、私の銀行残高の無知、または銀行残高の欠如によってのみ傷つけられました!私は請求書の支払いについて十分に考えず、新しい割引でどれだけ素晴らしいセールスを提供できるかだけを考えていました。企業には、夢を持つセールスマンと、支払いが必要になったときに請求書を支払う実務的なマネージャーとのバランスが重要です。

新規顧客獲得の成功


MaxEPAブームの恩恵を受けて新しい顧客への販売に焦点を当てた結果、NOW Foods(ナウフーズ)の製品は全国の何百万人もの新しい消費者に届けられました。コロラドのVitamin Cottage、テキサスのSun Harvest Farms(後にSproutsチェーンの一部となる)、フロリダのRichards Whole Foods、アリゾナのArizona Health Foods、カリフォルニアのBoneys Marketsなど、健康食品店のチェーンが次々と大きな顧客になりました。これらのチェーンからの購入量の増加はNOWにとって新しいことで、私のような若いセールスマンにとっては興奮する出来事でした。1986年1月にデンバーのVitamin Cottageへの最初の大きなセール、$1,368.34のノートが今でも残っています。父と一緒に混雑したVilla Parkのオフィスに座るのが楽しく、このような注文が会社の存続と繁栄を意味していました。お客様からの多くの技術的な質問をエルウッドに伝え、次回のために答えを覚えようと努力したことを今でも覚えています。自然食品ビジネスは多種多様な製品と詳細があり、この分野に精通するまでには長い時間がかかります。科学が進化し、新しい植物エキスが発見され、新しい問題が新しい解答を求めるため、学びは決して終わりません。

1985年半ば、父エルウッドは週ごとの出荷数とその週の売上高を公表するという新しいアイデアを思いつきました。これまでは販売数は機密扱いであり、ほとんどの従業員は会社の状況がどれほど悪いかを知りませんでした。財政状況を従業員に説明した後、焦点は私たちがどのようにして売上を伸ばし、直ちに結果を見るかに移りました。1985年の終わりには、平均的な週は約70件の注文で約20,000ドルでした。2013年には、NOW Foods(ナウフーズ)は毎日、かつて1年間で達成していた同じ量を売り上げるようになりました!当初は些細なことのように思えた売上の公表も、従業員の小さな輪に受け入れられ、良いアイデアであることが証明されました。新しい記録が樹立されるたびに、全員に無料のランチを提供し始めましたが、すぐにNOW Foods(ナウフーズ)は数多くの記録的な週で恵まれすぎるほどになりました。

1986年末には、NOW Foods(ナウフーズ)は最も考えられない源から無料の宣伝を受けました。National Enquirerが、すべての人に即効性のある結果をもたらす新しい驚異の減量製品についての記事を掲載しました。この製品は人々の胃で膨張し、空腹感なしに満腹感を与えるというものでした。このユニークな製品はグァーガムで、NOWは長年在庫していましたが、売上が低迷していたために廃止を考えていました。記事の最後には、この製品が健康食品店やNOW Foods(ナウフーズ)で入手可能であること、そして私たちの住所も記載されていました。私たちはこれに完全に不意を突かれ、グァーのような製品にこれほどの注目が集まるとは予想もしていませんでした。発表の数時間後から、消費者や製品をただちに必要とする店舗からの電話が鳴り止まず、数日内にはNOW Foods(ナウフーズ)の郵便物は1日に300通に達し、多くが驚異のグァーガムを求めて必死であり、中には白紙小切手や3ヶ月分の注文もありました!私たちはできる限りのことをしましたが、私たちのパッケージャーが生産できるボトルの数には限りがあり、二人のセールスオフィスはそれ以上の電話に対応できませんでした。本当の問題は、当時私たちが販売していたのは4オンスのパウダー1種類だけで、卸売価格が0.80ドル、小売価格が1.19ドルでした。すぐに8オンスサイズを導入し、数年後には需要に応えるためにグァーカプセルも追加しました。セールスマンとして、すぐに価格を上げてこのゴールドラッシュに乗じたかったのですが、元の価格を維持し、多くのダイエッターに大量の商品を提供しました。

 1987年までに、NOW Foods(ナウフーズ)は意図せずに麻薬取引に使用される製品の供給元になってしまっていました。何らかの方法で、麻薬ディーラーは特定の麻薬をイノシトールで薄めることができると見つけ出しました。イノシトールは白いビタミンB群の粉末で、今日でも同じ理由で広く販売されています。一部の麻薬ディーラーはラクトース(天然の甘味料)やその他の適切な白い粉末をブレンド用に使用することもありました。他のディーラーは大量の空のジェラチンカプセルを購入し、何をカプセル化するか分からない種類の麻薬製品を封入しました。この全体のアイデアはエルウッドにとって非常に嫌悪感を感じるものでした。彼は6種類の異なるサイズの空のジェラチンカプセルを導入して、顧客が自分のNOW Foods(ナウフーズ)ビタミンパウダーを充填できるようにしました。これにより、人々はお金を節約し、充填剤や飲み込みの問題を避け、より多くのビタミンやミネラルの粉末を摂取できるようになりました。

注目すべき顧客の一人であるハワードは、ボルチモアに小さなハーブショップを持っており、短期間でNOW Foods(ナウフーズ)の最大の顧客の一つになりました。彼は麻薬ディーラーに販売を促進し、顧客が求めていた空のカプセルを最も安価に提供するNOW Foods(ナウフーズ)を見つけ出しました。初めは月に一度の注文でしたが、後には週に一度、そして最終的にはほぼ毎日の注文になりました。この小さな店は最終的に100サイズのカプセルを1000袋以上注文し、NOW Foods(ナウフーズ)にとっては当時新しいことだった航空便での発送を要求しました。最後のきっかけは、顧客が即時の利益を求めて焦っており、その日の大量注文を依頼し、オヘア空港に配送して次のボルチモア行きの飛行機に積むよう求めたときでした!それがエルウッドが協力を拒否し、最終的に顧客が道徳や法律をあまり気にしない他のベンダーに移ったときです。またある時、NOW Foods(ナウフーズ)の製品が地元のテレビで麻薬摘発の際に映し出され、エルウッドはなぜ彼の製品が関与しているのかという友人からの問い合わせに答えなければなりませんでした。それが彼が新しい反麻薬割り当て方針を設けたときで、すべての注文に少なくとも50%が麻薬とは関係のない製品でなければならないというものでした。この方針により、テキサスのWhole Foods Marketなど、何らかの理由で空のカプセルだけを購入したいと考えていた多くの顧客が離れていきました。これらの出来事は今日振り返ると滑稽に思えますが、エルウッドの選択は明確に利益を超えて正しいことを行うという倫理的な方向を示しました。
1985年末までに、顧客を満足させるためには、NOW Foods(ナウフーズ)がラベルを更新する必要があることが明らかになりました。以前、NOW Foods(ナウフーズ)の顧客層は会社の低価格を評価しており、食料品店に見られるプライベートラベルブランドの典型的な白黒ラベルに慣れていました。このマーケティングアプローチは、多くの消費者が低品質のラベルを低品質の製品と関連付けたため、制限がありました。エルウッドの当初の戦略は、店舗への直接販売とコスト効率の良い包装を通じて、健康食品とビタミンを手頃な価格で提供することに焦点を当てていました。しかし、マーケティングが彼の戦略の弱点として浮かび上がりました。

長年にわたり、ラベルデザインなど彼が考える些細な要素への追加支出に抵抗していたエルウッドは、ついにより高価なラベルのアップグレードに同意しました。リデザインプロセスは数ヶ月を要し、初めて外部の会社にタイプセッティングを依頼しました。以前は、エルウッドは基本的なタイプセッティングを社内で行うことをコスト削減策と見なしていましたが、それがブランドに対する顧客の認識にどのように影響するかを考慮していませんでした。

地元のグラフィックアーティストを雇い、複数のデザインが提示された中から、当時は非常に美しいと思われたものを選びました(今振り返ると、新生児を見たときの新しい親の感覚に似ています。他の意見に関わらず、その子が最も美しいと感じるようなものです!)。選ばれたベージュのラベルは、以前の白黒や黄色-オレンジのラベルと比べて顕著な改善を示し、健康食品店の棚には限られた存在でした。

ほとんどの顧客は新しいデザインに肯定的な反応を示しましたが、シカゴのSunflower Seedのイナ・ウォーカーはユーモラスに、「新しいラベルは古いものとほとんど変わらないくらい醜いが、それで全く問題ない」と述べました。彼女は、その醜いラベルのために積極的にNOW Foods(ナウフーズ)ブランドを推していました。彼女は顧客に対して、外観があまりにも魅力的でないため、製品自体と顧客にとっての価値が並外れているに違いないと説得していました。この論理は、後のSmuckers®のマーケティングキャンペーンにも見られるもので、「名前がSmuckers®なら、それは良いものに違いない」というスローガンが類似したアイディアに基づいています。イナのコメントはやや落胆するものでしたが、顧客に耳を傾け、望まない変更を行う前に彼らの意見を聞くことの重要性を教えてくれました。

この期間に起こったもう一つの重要な出来事は、家族経営のビジネスの将来に関連していました。1986年の終わりまでに、NOW Foods(ナウフーズ)が成長を続ける道を歩んでいることが明らかになりました。その時、エルウッド・リチャードは相続計画を始め、彼が亡くなった場合の所得税を避けるために、次の世代にビジネスを譲渡する意向があるなら、彼の株式の一部を家族メンバーに「贈与」する必要があるとアドバイスされました。当時、ビジネスの評価額はそれほど高くなかったため、エルウッドは1年以内に彼の株式の約20%を子供たちのデビッド、シャロン、ダンに譲りました。彼はその後も年々に渡って株式を贈与し続け、これは相続税の節約だけでなく、より多くの家族メンバーがビジネスに関与するよう促す非常にポジティブな効果をもたらしました。デビッド、シャロン、ダンは今日も活動的であり、この贈与に感謝しています。それぞれが異なる方法で父のビジネスの要求を尊重し、範囲を超えることなく努力しています。なぜなら、聖書には「父と母を敬え」と記されているからです。

1989年から1992年まで

1989年から1992年にかけての時期を知る人々は、その間に起こった重要な変化を覚えているでしょう。ベルリンの壁が物理的にも感情的にも崩壊し、ドイツの再統一が可能となりました。中国の学生50万人が天安門広場でデモを行いましたが、最終的には激しい弾圧を受けました。エクソンのタンカーがアラスカで1,100万ガロンの原油を流出させ、その地域は長年にわたり荒廃しました。また、イラクとの湾岸戦争は、ほとんどの国の外交政策を大きく変え、アメリカの中東地上介入につながりました。

NOW Foods(ナウフーズ)にとっては、この時期が著しい成長期であり、NOW Foods(ナウフーズ)は売上を4倍に伸ばし、Glendale HeightsのBloomingdale roadにある新しい倉庫を埋めるまでに拡大しました。1988年末に、NOW Foods(ナウフーズ)はこの真新しい12,000平方フィートの施設に移転し、わずか5年間で2回の拡張を行うことができました。この年月を通じて、顧客や競合他社はNOW Foods(ナウフーズ)を「寝業師」と見なし、自然製品のサプライヤーとして静かに階段を上っていると考えていました。また、この時期に私はNOW Foods(ナウフーズ)が年間1,000万ドルの売上を達成するという売上目標を正式に設定しましたが、1989年にはこれが非常に高い目標でした。もし私たちがその魔法の数字に達することができれば、私のビジネスキャリアは完結し、NOW Foods(ナウフーズ)を完全な成功と見なすでしょう。振り返ると、その魔法の数字を超えて、NOW Foods(ナウフーズ)の全体的な成功は私の想像をはるかに超えています。同様に、NOW Foods(ナウフーズ)の成長は競合他社の最悪の悪夢の代償としてもたらされたのかもしれません。

この期間に、NOW Foods(ナウフーズ)は敵意を持つ競合他社に初めて遭遇しました。彼らはNOW Foods(ナウフーズ)に対して悪意を広めることに決意していました。過去にも、Harmonyという地元のレシチン供給業者がありましたが、この業者はNOW Foods(ナウフーズ)にトリプルストレングスレシチンカプセルも供給していました。私は正直すぎる売り手として、これらのカプセルの供給元がHarmonyであることを顧客に伝えましたが、私たちの価格は同じ供給業者のものより約25%低かったです。顧客がこれが本当かどうかHarmonyに問い合わせたところ、オーナーはこれが真実でないと嘘をつき、NOW Foods(ナウフーズ)が間違っていると述べました。後に私は顧客と話し、請求書のコピーを送ることで自分の主張を証明しようとしましたが、その時点で問題はすでに悪化していました。最終的には、私たちの供給業者とその嘘について話し合いましたが、彼は顧客がNOW Foods(ナウフーズ)の製品に切り替えて彼のラインが店頭で不要になるため、他に手段がなかったと返答しました。幸いにも善は悪を克服し、Harmonyレシチンは過去のものとなり、NOW Foods(ナウフーズ)のような正直で低コストのブランドには敵わなかったのです。残念ながら、競合ブランドとの関係は、私たちの価格がより高価なブランドにとって問題を引き起こすため、長年にわたりNOW Foods(ナウフーズ)にとっての棘となっています。高給取りのセールスマンは、なぜ彼らの製品がNOW Foods(ナウフーズ)のものよりもはるかに高価であるのかについて何か言わなければならず、誹謗中傷はNOW Foods(ナウフーズ)の多くの競合他社の間で不幸な常態となっています。

1991年には、NOW Foods(ナウフーズ)社のビタミンEが本当に100%天然かどうかについて、より深刻な中傷事件が発生しました。低価格で小規模な西海岸の供給業者が、NOW Foods(ナウフーズ)社のビタミンEが合成であるかのように見せかける損害調査結果を流布しました。競合他社は、NOW Foods(ナウフーズ)のビタミンEソフトジェルの色が変わったことに気づき、私たちが不正を働いて天然のものではなく、価格が2倍の合成ビタミンEを使用していると推測しました。競合他社は、カリフォルニアのアーヴィン分析研究所にカプセルを送り、天然度を判断する光学回転のテストを依頼しました。結果は15.8しか示されず、本来ならば24であるべきでした。この「証拠」を得た競合他社は、報告書を健康食品店に配布し、NOW Foods(ナウフーズ)は敵対的な競合他社との戦いに巻き込まれました。

NOW Foods(ナウフーズ)は、報告が誤りであることに100%自信を持っていました。なぜなら、NOW Foods(ナウフーズ)は最大の製薬会社のソフトジェル製造業者から天然ビタミンEを購入していたからです。エルウッド・リチャードは、検査所がビタミンEゲルの全成分を誤って検査していたことを突き止めました。ほとんどのソフトジェルには何らかの充填剤が含まれているため、ビタミンEの評価では充填油は含めるべきではありません。また、ビタミンEの検査は難しく、近年ビタミンEの検査で2回の誤りがあったことも指摘しました。さらに、NOW Foods(ナウフーズ)のビタミンEはNatural Source Vitamin E AssociationおよびNational Nutritional Foods Associationに登録されており、これらの団体は独自に製品を検査しており、NOW Foods(ナウフーズ)のビタミンEに問題が見つかったことはありませんでした。しかし、誤りを訂正する努力をしましたが、被害はすでに発生していました。多くの小売業者が中傷側の話を聞き、私たちの側の話を聞く機会もなく、また聞いてもいませんでした。古代のことわざが真実である、「彼が最初に自分の主張を述べるとき、それは正しいように思われるが、他の人が来て彼を調べるまでは」というものです。(箴言 18:17)この話の悲しい部分は、競合他社も検査所も彼らの誤りを認めず、顧客はどちらが正しいのかを疑問に思わざるを得なかったことです。

3年後、同じ競合他社、同じ検査所、同じビタミンEテストで歴史は繰り返しました。今回は、検査所がビタミンEを天然ビタミンEの期待値24に対してわずか2.27で検査しました。競合他社はこの評価を全国に広め、何とか大手競合他社がこれを手に入れ、事態をさらに悪化させました。ユタ州の大手会社はコピーを作成し、多くのセールスマンに渡し、私たちが同じテストの問題を特定する前に何百もの店舗に見せました。それに対応して、NOW Foods(ナウフーズ)は同じロットをEastman Kodak、原料生産者、ビタミンE協会、そして再びアーヴィン研究所に送り、400IU分のビタミンEの光学回転のみを検査するよう依頼しました。結果は24.72で、正確にラベルの主張通りに戻ってきました。この期間、重要な法的文書が交換され、NOW Foods(ナウフーズ)は両社を損害と法的費用で訴えることを検討しました。しかし、キリスト教の原則に基づく会社として、たとえ私たちの主張が圧倒的に明確であったとしても私たちは訴訟を避けるために可能な限りのことをしました。

この場合、私たちは多数の手紙を交換し、同様の脅しを行い、最終的には法律費用に十分な金額を費やした後、事件全体を放棄しました。最終的に大手競合他社は内部的に撤回を行いましたが、私たちが満足する形での正式な謝罪や説明は一切提供されませんでした。しかし、競合他社の中で、NOW Foods(ナウフーズ)はこれらのブランドとの競争においてより積極的な姿勢を取り、どの会社の最高の製品よりも優れた新製品を導入することを選びました。

これらの物語に関連する興味深い逸話として、いくつかの法的なやりとりにユーモアが交じり合ったエピソードがあり、引用する価値があります。1994年11月3日に弁護士宛に送られた手紙には次のように記されています。「あなたの10月11日と28日の手紙は、______氏に対する推定的反論であり、以前の自己奉仕的で誤りがあり、唯我独尊的で、見せかけの、散漫で、時には安っぽい怒りの繰り返しであり、あなたの特徴です。すべての馬鹿げた合理化を抜きにしても、あなたの頑固な失敗は......確かにあなたのクライアントの真実味の欠如と、あなた自身の虚栄心に満ちた無価値な推測と、知的および倫理的信頼性の完全な欠如を十分に物語っています。」このような手紙を振り返ると、ビジネスの真剣な側面も少し軽減されます。NOW Foods(ナウフーズ)が競合他社と続けている言葉の戦いの悲しい部分は、否定的な政治キャンペーンと同様に、損害が深刻になりがちで、誰も勝つことがないように見えるところです。残念ながら、競合他社との継続的なネガティビティに対処することが私たちのビジネスの一部となっています。

ステビア・レバウディアナ

1983年、NOW Foods(ナウフーズ)は健康食品市場向けの新しい甘味料として緑色のハーブ「ステビア・レバウディアナ」パウダーを導入しました。このハーブ全体には非常に甘く、甘草のような味があり、紅茶、コーヒー、その他の飲み物や焼き菓子の甘味に使用できます。このハーブは古代南米のインディアンによって使用されていたとされますが、1887年に科学者アントニオ・ベルトーニによって「発見」されました。1931年、フランスの化学者ブリデルとラヴィエールはステビアの自然な甘さの秘密を探求し始めました。彼らは「ステビオシド」と名付けられた白い化合物を抽出し、その甘さは砂糖の約300倍にも及びました。それ以来、ブラジル、パラグアイ、日本、中国などの国々がステビア植物を栽培し、日常の食料にステビアを取り入れています。日本はステビアを最も多く消費している国で、漬物、乾物、魚、醤油、飲料、低カロリー食品の甘味に使用されています。1954年、日本は健康への懸念から特定の人工甘味料を禁止し、温室でステビアの栽培を始めました。完成した抽出物は、砂糖の消費を減らし、肥満や糖尿病を抑制するために広く使用されています。

1990年、NOW Foods(ナウフーズ)は焼き菓子に適した白いパウダーであるステビア抽出物を導入しました。これは甘草の味や緑色を持たずに砂糖を置き換えることができます。ダイエットをしている人、糖尿病患者、砂糖摂取を減らしたいと考えている人々にとって瞬く間にヒットし、好評を博しました。私たちはステビアパウダー、ステビア抽出物、ステビアの切り刻み(お茶用)、ステビアを甘味料としてのみ使用した2冊の料理本を供給する独自のニッチを確立しました。どうやら私たちの成功は砂糖産業や砂糖代替品産業からの反応を引き起こしました。いずれにしても、FDAは関心を持ち、製品のラベリングと文献を調査するためNOW Foods(ナウフーズ)を訪問しました。その直後の1991年5月、アメリカのFDAはステビア・レバウディアナの葉と抽出物の輸入を禁止する輸入警告を発令しました。ステビアはすべて輸入されていたため、この措置は効果的にステビアのすべての販売を停止させましたが、警告の理由は一切示されませんでした。FDAはステビアを「未承認の食品添加物」と呼び、それがアメリカで安全に消費されることはないという意味でしたが、世界中で広く使用されているにもかかわらずです。皮肉なことに、1952年にアメリカ公衆衛生サービスはステビアを研究し、それを世界で最も甘い天然製品と判断しました。政府の研究者は「ステビオシドは甘味料としての将来性がないように見える。なぜなら、それが安価で安全で確立された合成甘味料であるサッカリンと経済的に競争する方法が見えないからだ」と報告しました。そして、これらがFDA内で同じ人々であり、ヘルシーな代替品であるサッカリンやアスパルテームに対して政策を作り、さらにStevitaという会社に対して摘発さえ行ったと考えると、何とも滑稽です。確かに、天然食品運動は常に主流の医療、食品、製薬、農業産業と対立しています。今日においても、それはより小さな方法で続いています。

1995年9月、良いニュースが届きました。FDAは元の輸入警告を改訂し、ステビアを「食品サプリメント」として販売することを許可しました。この抜け道は、1994年末に成立した栄養補助食品健康教育法(DSHEA)の後に生まれました。DSHEAは、「サプリメント」という新しいカテゴリーを作成し、FDAがこれを管理することになりました。これ以前、ビタミンやハーブはFDAによって食品または医薬品のいずれかとして扱われ、その間には余地がありませんでした。FDAはステビアの販売を許可しましたが、「未承認の食品添加物」としての法的地位とGRAS(一般的に安全と認識される)ではないという法的地位は変わりませんでした。この妥協により、NOW Foods(ナウフーズ)のような企業はステビアを市場に残すことができ、同時に大手砂糖代替品ロビーを満足させることができました。ステビアが主流の食品に使用されないという保証がされたのです。

ルールは2008年半ばに変わりました。コカ・コーラとペプシの両社が、米国で新しいステビア製品の発売を発表しました。コカ・コーラは新しいトゥルビア(ステビア)パケットを、ペプシはピュアビアを導入しました。大手飲料メーカーはステビアを次の「究極の砂糖代替品」として利用するために、巨額の資金をR&Dと法的費用に費やすことができるほどの大企業でした。これらの企業は自社のステビア製品をGRASとして承認するために十分な大きさを持っていました。

その対応として、NOW Foods(ナウフーズ)は業界初の有機認定ステビアを静かに発売しました。現在はBetterStevia®と呼ばれています。NOW Foods(ナウフーズ)は1998年に最初に自然なステビアパケットを導入し、今でもこのベストセラーの需要に追いつくために2つの高速パケットマシンを運用しています。

988年末までに、NOW Foods(ナウフーズ)社は工場を拡張し、ビラパークから西へ約15分のグレンデールハイツに移転することを決定しました。床面積は7,000平方フィートから12,000平方フィート以上に拡大し、倉庫では在庫が最大3段積まれるようになりました。私たちは新しい産業複合施設に移り、後に隣接する空きスペースを利用してスペースを倍増させました。ブルーミングデールロードでのNOW社の年月は、NOW Foods(ナウフーズ)が真の業界の競争相手に大きく成長できたため、会社にとって有益でした。これらの年の売上成長は下記です。

年度 %増加    売上額

1989 33%増加 3.2百万ドル

1990 25%増加 4.0百万ドル

1991 50%増加 6.0百万ドル

1992 67%増加 10百万ドル

1993 40%増加 14百万ドル

 1992年末までに、NOW Foods(ナウフーズ)は売上1,000万ドルの魔法の数字を達成し、支援的な顧客の要望に応えるために製品選択が拡大していました。1989年、NOWは初めてのハーブカプセルを発売し、その時点ではスタッフにハーブの専門知識がなかったため、信頼できる高品質の原料サプライヤーを見つける必要がありました。当時私はサプリメントのバイヤーであり、通常のサプライヤーに連絡を取った後、ユタ州のNature’s Wayに電話してみました。彼らのブランドは最初にハーブをカプセルに詰めたブランドの1つであり、業界で最高品質のハーブサプライヤーとして知られていました。Nature’s Wayは卸売りも行っており、すべての卸売りやプライベートラベルのビジネスを担当する別の姉妹会社があることを知り、驚きました。さらに驚いたのは、彼らの価格がかなり公正であり、NOW Foods(ナウフーズ)がNature’s Way製品のNOW Foods(ナウフーズ)ブランドを販売する中間業者としてかなりうまくいくことができるということでした!最初にエキナセアプルプレア根、パウ・ダルコ、そしてゴールデンシール根を導入しましたが、これらはすべて私たちの友人であるNature’s Wayによって製造され、同じサプライヤーの価格の約40%下回る小売価格で販売されました。通常、ビタミンやハーブの生産業者は食品業界よりもはるかに高いマージンで活動しているため、NOW Foods(ナウフーズ)は常に市場価格を下回る高品質の製品を簡単に割引できました。 最近まで、NOW Foods(ナウフーズ)の戦略は常に独立した健康食品店のオーナーをターゲットにマーケティングし、その門番が顧客に製品を販売することを許すというものでした。私たちは消費者広告を試みたことがなかったので、それは高価すぎるし、「全国的に広告された」ブランドがそのために知られていました。この戦略はこれまでNOW Foods(ナウフーズ)に非常に良い結果をもたらしましたが、一部の店舗はNOW Foods(ナウフーズ)の価格が高すぎるためNOW Foods(ナウフーズ)を検討しない場合もありました。これは、$15の別のブランドの代わりに$10のNOW Foods(ナウフーズ)のボトルを販売すると、店舗が売上と利益を失い、誤った方向に進むことを意味しました。私たちの答えは常に、この例は短期的には正しいが、長期的には忠実な健康食品のショッパーも良い価値を求め、結局それを見つけるだろうというものでした。店舗が高価なブランドのみを在庫している場合、顧客は割引店、郵便カタログ、食料品店、チェーンの薬局など、価格が適切な場所に移動することになります。この考えに対抗するために、私はみんなが利益を得るWin-Winの状況を考えました。

1990年、NOW Foods(ナウフーズ)は「Richard's Finest Vitamins」という第2のブランドを導入しました。これは、品質が安いことを信じられない高級顧客を対象としたプレミアムブランドです(一部の高級な地域では、実際には通常の小売価格の倍以上でNOW Foods(ナウフーズ)製品を販売することがありました!)。Richard'sという名前は、もちろん特許があり、Carlson、Thompson、Schiffなどの他の家族所有の名前に適合するように思われました。導入ラインを異なるものにするためにいくつかのアップグレードが行われました:

  • ガラス容器に高級な銀箔のラベル
  • ビタミンに関する歴史情報を含む拡張されたラベル情報
  • 各マルチプルフォーミュラにおける5%のポテンシーオーバージュ
  • 「スペシャルワン」と「スペシャルツー」と呼ばれる新しいフォーミュラ、グリーンフード濃縮物を含む
  • ハーブ、酵素、繊維、すべての植物由来の食品マルチ
  • 完全な開示ラベリング、低アレルゲン製品

私が期待していた本当の刺激は、店舗が9本購入して3本無料になるということでした。したがって、一部の店舗は高価で販売し、高いマークアップを実現する一方、他の店舗は顧客にとって「高価に見える」ブランドで素晴らしい取引をすることができました。しかし、この考えは最終的に失敗しました。ただし、このラインは10年間存在し、少数の忠実なファンを見つけました。リチャードという名前の1人のバイヤーは、自分の名前のついたブランドに非常に満足していました。私はサラソータ、フロリダ州のRichard's Whole Foodsというチェーンがこの名前で大いに商売することを期待していましたが、私の希望は叶いませんでした。そして、年月が経つにつれてそのラインは重要性を失いました。私は教訓を学びました。NOW Foods(ナウフーズ)の割引プランに参加した店舗は、どちらかと言えば別のブランドを在庫することを望まず、それを高い価格で販売することも望まなかったのです。NOWの価格が低すぎるためにNOW Foods(ナウフーズ)を好まない店舗は、それでもNOW Foods(ナウフーズ)から来たRichard'sブランドも好まなかったのです。事業でも、「友人のふりをする友人がいるが、兄弟よりも親しい友人がいる」(箴言18:24)

1990年に、NOW Foods(ナウフーズ)の最も重要な小売顧客は、フロリダ州ニューポートリッチーにあるQueen's Nutrientsという小さな店でした。経営者のジャック・クイーンは、ペンシルバニア州で成功したキャリアを持った後、フロリダに引退しました。ジャックはペンシルバニア州で4つの健康食品店、レストラン、さらにはナッツ、ドライフルーツ、調味料の輸入卸売会社など、小さな帝国を築いていました。フロリダに移住した後、ジャックの起業家精神が再び現れ、建設的な活動をするためにQueen's Nutrientsを開くことを決意しました。1988年に店が開店し、面積は1,000平方フィート未満で、水曜日から土曜日までしか営業していませんでした。そのような営業時間では、どのような合法的な小売業も生き残ることが驚きです!ジャックは、市場を知り、ビジネスを構築する方法を知っていた機敏なベテランでした。開店から3年後、店は売上高がほぼ100万ドルに達し、週の3日間の休業日は店舗の在庫管理に取り組むためのフルタイムの労働日となりました。

私が覚えているジャックからの1つのストーリーは、彼のビジネスを築くのに本当に役立ったものです。当初、彼の店は通常の商品のほとんどを通常の価格で販売していました。通常の週に、彼はDannonヨーグルトの小さなパイントを3つしか売らず、それぞれ0.79ドルで、その製品で週に得る利益は1ドル未満でした。ジャックは、ディスカウント価格で大量にDannonを購入し、コストより1セント高く販売して定期顧客を獲得しようと決心しました。間もなく、店は週に150個以上を売り上げ、多くの新しい顧客を引き付け、店は週に1.50ドルの利益を上げるようになりました。この実験は、店内のすべての商品を小売価格から20%割引することにつながり、かなりの売上成長が続きました。このビジネスは本当の成功ストーリーであり、ジャックは多くの面で時代を先取りしたことが証明されました。残念ながら、ジャックの妻が多発性硬化症と診断され、彼は彼女の世話をするために1993年にビジネスを売却しました。数年後、両者はともに引退生活を満喫しており、Wright's Nutrientsがジャックの仕事を引き継いでいます。

もう一つのユニークな顧客は、1982年にマイアミでLife Natural Foodsを最初に開店したマイケル・シュワルツでした。彼は1985年にシラキュース、ニューヨークに移り、Discount Health Foodsという400平方フィートの店を開きました。ビジネスは成功し、1987年に800平方フィートに、1989年には3,000平方フィートに成長しました。1993年、さらなる大規模な拡張で、Discount Natural Foodsは売り場スペース18,000平方フィートになり、デリ、ベーカリー、何千もの異なる製品の幅広い選択肢を持つ本格的なスーパーストアになりました。これは2000年まで続き、マイケルは大きな店の問題にうんざりして従業員のトラブルを避け、郵送やインターネット販売に重点を置くために縮小しました。マイケルは、私がこれまでに出会った中で、NOW Foods(ナウフーズ)の最も賢く、ストリートスマートな小売業者の一人です。彼はビジネスを内外から知り尽くし、毎日の多重タスクを非常に効率的にこなしています。1997年の訪問からのいくつかのメモが引用に値します。「Discount Natural Foodsへの訪問は他とは異なります。店に入るとまず、レジの近くに散乱している非常に大きな散らかった段ボールの山が目に入ります。ベンダーから受け取った各箱は、食料品袋として再利用され、袋のコストと段ボールの処分コストが節約されます。チェックアウトラインの1つの近くにはフースボール台があり、そばには機能のない5フィートの高さのプラスチックのくまが立っています!店の個性とマイケルの個性を区別するのは本当に難しいです。地下室は、主にボリュームディール、在庫過剰、クローズアウト、およびコンベンションの残り物から来た食品の4000平方フィートの山積みです。なぜかマイケルはレジを自分で動かし、同時に注文をほぼ無意識にして顧客の質問に答えます。全体的には、これがNOW Foods(ナウフーズ)の最も重要な個別店舗であり、急速に成長しているのは驚くべきことではありません。」

もう一つの特別な顧客は、ミネソタ州セントポールのMastel's Health Foodsで、1970年代半ば以来同じ小さな場所で営業しています。 Mastel'sは1968年に開店し、その後6年後にJohn Mastelが買収した現在の場所に移転しました。この店は裏庭に有機ガーデンを持ち、ほとんどの健康食品店では利用できない印象的な特徴を持っています。この店は顧客に対する徹底したレベルのカスタマーサービスを提供し、本当に顧客のために一生懸命になっています。私は1993年に店を訪れ、棚に並んでいる在庫と比較して、店の地下にほぼ同じ量の在庫があることに気付きました。ジョンは、インフレーションに備えて反文化的な在庫を増やすことを自らの計画として採用し、それは問題だったときに採用し、顧客が常に欲しい商品を在庫しておく方法としてそれを続けました。

忠実で長年の顧客こそが、本当のビジネスの全てです。ZephyrとKemper Isleyのような顧客、Vitamin CottageのBarry Tauch、Wings of HealthのMichael Dworkin、Parkade HealthのBob McGrath、Discount Health FoodsのJohn Roher、Lincoln Health FoodsのDon Forsbender、Dodson NutritionalのGary Dodson、Harvest HealthのDave and Henry、Bassett's Health FoodのJoe Bassettなど、私たちが最も顧客を必要としているときにビジネスを楽しいものにしてくれた顧客がたくさんいます。

配達の挑戦

1970年代半ば以来、NOW Foods(ナウフーズ)は自社所有のトラックで健康食品店への地域配達を行ってきました。シカゴ地域のビジネスを拡大するためには、自社の小さなトラック会社(主に1台のバンと1人の運転手)を持つことが必要でしたが、注文の配達は滑らかではありませんでした。初期の頃、エルウッドは家族のステーションワゴンを使って、100ポンドの小麦粉袋や380ポンドの大豆油のドラムを運んでいました。エルウッド自身は、運転手が予告なしに辞めたり、出勤しなかったりした場合、数年間バックアップの運転手として活躍していました。ビジネスを構築するには多くの犠牲が必要で、私たちの家族は多くのワゴンを犠牲にして配達を行いました。ある夏に配達の機会を得て、シカゴ地域の交通渋滞にも関わらず、自由を楽しむことができました。私が財布を失った日を今でも覚えています。悪い地域でバンを停めてガソリンを満タンにしたところ、私の問題に気付き、私は恐怖に怯えました。20ドル分のガソリンを満タンにしたことを知り、支払いに現金がないことを知っていました。幸いなことに、私は地元の健康食品店でお金を借りるまで、2輪のカートを担保として残し、交換のために戻ることができました。

1980年から1988年まで、NOW Foods(ナウフーズ)は数ダースの運転手と数台のひどいトラックを経験したように思われました。多くの従業員が運転手として働き、そのうちの1人がルートから酔っ払って戻ってきたことがあり、それが彼の最後でした。別の運転手は、初日にミシガン湖のビーチに行って一日のほとんどをスキップすることを決めました!しかし、NOW Foods(ナウフーズ)の配達の失敗がどれほど悪かったとしても、ビル・パルンボが24フィートのトラックでオーバーパス橋をフルスピードで走行し、トラックの上部が金属のふたのように剥がれてしまった日には比較になりませんでした。そのトラックには積荷が詰まっていましたが、その日は雪が降り、バックドアが二度と開かなくなったため、トラックの全内容を上から取り出さなければなりませんでした!1988年にビル・スミスが私たちの運転手として雇われ、彼の経験が地域配達を通常のビジネスにし、冒険や悪夢が待ち受けることがなくなりました。

サメ軟骨

1992年、ウィリアム・レーン博士は、「サメにはがんはない」という本を執筆しました。この本で、食事にサメ軟骨を摂取することがヒトのがんの発生率を低下させる可能性があるという新しい証拠を引用していました。彼のブランドは当時Cartiladeであり、販売はすぐに拡大し、新しい健康カテゴリが急速に確立されました。要望に応じて、NOW Foods(ナウフーズ)は最初のサメ軟骨製品を導入しました。これは日本で抽出され、100カプセルで36.95ドルで販売されていました(数年後、原料とプロセスは異なり、小売価格は14.99ドルになりました)。私たちの導入のタイミングは神聖なものでした。未知の宣伝が、サメ軟骨を年間最大の製品にしました。

1992年の終わり頃、CBSの60 Minutesが新しいサメ軟骨の本での主張についてのニュースストーリーを放送し、レーン博士とのインタビューも含まれていました。著者は厳しい質問に非常にうまく答え、レポーターは新しいサプリメントの可能性に納得したようでした。翌日、仕事に戻ると、サメ軟骨ブームが始まり、世界中の消費者が新しい治療法を求めていました。そのため、当時ほとんどのブランドがサメ軟骨を販売していなかったため、生産されたすべてのボトルが即座に販売されました。私たちのタイミングは最高でした。原料のサメ軟骨パウダーの供給業者はすぐに品薄になり、新しい競合他社を市場から排除しました。数か月後、NOW Foods(ナウフーズ)はニュージーランドからの第2の純粋な製品をカプセルとパウダーの形で導入しました。これは元のCartilade製品に近いものでした。興味深いことに、一部の製品が大きなメディアの注目を浴びる一方で、他の製品は(それ以上の良いものでさえも)注目されないことがあります。言論の自由は私たちの国の素晴らしい部分ですが、時にはメディアの影響力が必要以上に強いことがあります。

新しい部門 - ヘルスコーインターナショナル

1991年、エルウッドは、小規模な競合他社に原材料を供給し、購買力と生産量を活用するための関連会社を立ち上げるというアイデアを思いつきました。NOWは、一部の企業(Solarayなど)に、他では見つけることができないニッチな成分を販売していました。しかし、NOW Foods(ナウフーズ)が大きな競合相手になると、ブランド付きの企業は私たちから購入したくありませんでした。なぜなら、私たちは恐れられる競合相手であり、価格があまりにも低すぎるからです。私たちがHealthCoを立ち上げた目的は、これらの同様のアカウントに販売することであり、別のアイデンティティの後ろに隠れることでした。当初、HealthCoは、シャーリー・コレンバーガーが運営していました。彼女はかつてイリノイ州ライルに自分の店を所有していた経験豊富な健康食品マネージャーでした。彼女は新しいビジネスを始め、顧客にサービスを提供する自然なマネージャー兼セールスウーマンでした。1991年の終わりまでに、HealthCoの最初の年の売上高は14万9000ドルに達し、新しい事業は好調にスタートしました。

1993年、デイビッド・リチャードがグレンデールハイツのフルーツフル・イールド店を去り、HealthCoの共同マネージャーになりました。最初は国際的に直接原材料を調達しました。デイビッドは、市場が過剰供給で供給不足のときに、ニュージーランドのサメ軟骨を直接入手するのに役立ちました。後に、彼は中国からパナックスジンセン、シベリアのエレウセロハーブ、ローヤルゼリー、ビーポーレン、プロポリスを直接輸入するのに協力したイングランドのコネクションを見つけました。その後、フランス産の緑粘土とモロッコ産の赤粘土パウダーの直接供給先も見つけました。デイビッドは、エフコの傘下でこれらの取引を行い、HealthCoを本当に国際的なものにしようとしました。これらの取引は、各アイテムの市場価格を下回る低コストの販売員に提供されました。ある購入の前に、デイビッドはプロポリスの1ロットを重金属検査し、鉛がかなりの問題であることがわかりました。彼はこれを業界団体であるBee Products Associationに提起しましたが、他の会社はこれをテストしていないようでした。間もなく、ほとんどの他のプロポリスブランドが鉛汚染のために正式な回収を行わなければならなくなりましたが、NOW Foods(ナウフーズ)のプロポリスはすべての重金属から安全でした。

1994年、HealthCoブローカレッジが立ち上げられ、農場と栽培者から小売りの健康食品店に直接仲介販売を試みました。デイビッドは、アロエファーム、ズンブロ、アスペン、ナトリパック、ライバイタル、バイタリティワークス、インディアンウェルズなどの企業と協力し、従来の流通業者をバイパスし、割引価格で直接小売業者に出荷することを可能にしました。これにより、NOW Foods(ナウフーズ)内でいくつかの衝突が生じました。私たちは、同じ顧客層から同じ卸売りドルを内部で競合することになりました。電話ブローカレッジの主な問題は、実際には代理店が店内で販売していないため、主要ブランドがHealthCoにサービスを切り替えなかったことでした。私たちの計画は、メーカーに対して減額料金でテレマーケティングを行うことでしたが、それがうまくいくことは決してなく、ブローカレッジ部門全体が数年後に中止されました。

新しいシステム

1988年半ばまでに、デイビッドは10年間の企業アメリカでの経験を経て、家族のビジネスに復帰しました。彼の最初のプロジェクトは、NOW Foods(ナウフーズ)が最初のコンピューターシステムを購入し、導入することでした。そのシステムは数年間私たちを満足させ、請求業務を自動化することが可能になりました。しかし、1991年に新しいコントローラーのジョン・ウォリスがNOW Foods(ナウフーズ)に加わり、NOW Foods(ナウフーズ)を次のレベルに引き上げる新しいシステムに取り組みました。最初のシステムでは、コード番号に1つの文字と4つの数字が含まれていましたが、これは似たような文字の問題を引き起こしました。新しいシステムはその問題を解決し、多くの他の問題も解決し、2002年にOracle時代が始まるまでNOW Foods(ナウフーズ)を非常にうまく支えました。

1991年以前、営業担当者は注文書を手書きして、それを注文入力担当者に渡し、一日中注文を入力していました。私が営業担当者が注文を直接入力する必要があると告げられたとき、私はその新しい仕事にはあまり興味がありませんでした。営業担当者が二人分の仕事をすることになるため、彼らが電話で販売を試みることをやめるのではないかと心配していました。私の否定的なバイアスは、大学でCobaltとBasicのコンピュータプログラムを書くことに失敗したことと関係があったかもしれません。「一度火傷をすると二度と怖がる」という言葉があります。しかし、間もなくして、NOWの営業グループは、新しいおもちゃの使い方を最初に見つけ出したニック・ラナに率いられて、そのシステムを学びました。

ブルーミングデールロードでの私たちの年月には多くの重要な新製品が導入されました。以下に、これらの年の売上高トップの新製品をリストアップします。

  • 1989年 クロムピコリネートカプセル、エキナセカプセル、ゴールデンシールルート、パウ・ダルコ、大麦の若草、除臭石、イブニングプリムローオイル
  • 1990年 エッセンシャルオイル、リチャーズ・ライン、栄養ヒーリングの処方箋、シリマリン、ピクノジェノール
  • 1991年 エステルC、4x6 アシドフィルス、ティーツリーオイル、CoQ10 60mg、その他23種類のエッセンシャルオイル
  • 1992年 リキッドハーバルエキスライン、サメ軟骨

1992年の終わりまでに、NOW Foods(ナウフーズ)のベストセラーは大きく変わりました。 1位 栄養ヒーリングの処方箋 2位 CoQ10 30mg 3位 ゴールデンシールルートカプセル 4位 イブニングプリムローオイルソフトジェル

過去5年間の急激な成長により、再び移動する時が来たことが明らかになりました。倉庫はあまりにもいっぱいになりすぎており、生産は可能な限り絞り出され、オフィスは深刻なスペースの必要がありました。再び移動の準備をする際、私たちはそのような問題を抱えていることに感謝するしかありませんでした。エルウッドの元々の戦略が実を結び、私たちは多くの正しい選択をしていましたが、良い本に書かれているように、「神が成長を与える」ということです。

1993年から1996年まで

四年間というのは、人によって長い期間にも短い期間にも感じられるものです。1993年、アメリカ国内で初のテロ攻撃がニューヨークの世界貿易センターの地下駐車場で発生しました。ワシントンでは、イスラエルのイツハク・ラビンとPLOのヤセル・アラファトがホワイトハウスの外で握手を交わし、中東紛争の終結を意味するはずだった画期的な平和合意を封印しました。そしてテキサス州ウェーコでは、政府による51日間の包囲戦の末、85人のカルト信者が亡くなりました。

NOW Foods(ナウフーズ)では、創業25周年を迎えた年のビジネスはこれ以上なく好調でした。ルー・リチャードがNOW Foods(ナウフーズ)にフルタイムで参加し、2000 Bloomingdale Roadでのスペースの限界に達したNOWのために、これまでで最大の移転を準備しました。多くの新製品がビジネスを促進し、忠実な顧客からの日々の提案が、絶えず製品とプロセスの改善につながりました。1994年、NOW Foods(ナウフーズ)は驚くべきことに成長を続ける550 Mitchell Roadへの大きな移転を果たしました。エルウッド、ルー、デビッドと私自身、利益をもたらす家族経営のビジネスに携わり、人々の健康を支援し、消費者へのコストを下げることに成功しました。人生は良かったです。

アンクル・ルーの帰還

1985年、エルウッド、ルー、ビル・リチャードはフィアーン・ソヤ・フーズをミルウォーキーのモダン・プロダクツに売却しました。フィアーンの売り上げは近年減少しており、二つの災難が同時に会社を襲いました。1984年、フィアーンの主要なディストリビューターの三分の一が破産し、回収不可能な深刻な負債を抱えることとなりました。これは予期せぬ出来事であり、フィアーンの財政に大きな負担をもたらしました。ほぼ同時期に、フィアーンにとって唯一のリコールが発生し、事実上会社を崩壊させました。フィアーンは、ニーマン・ブラザーズ(リビアナ・フーズによって製造されていた)から、穀物の燻蒸剤であるエチレンジブロミド(EDB)が製造過程で添加されていたことを知らずに玄米粉と速熟玄米を購入していました。会社はニュージャージー州保健局からのリコール要請の手紙を受け取り、ラボテストでこれが検出された後にリコールを実施しました。フィアーンは非常に費用のかかるリコールを実施し、その費用はリビアナ・フーズが負担すると予想していましたが、その会社はFDAからの要請ではなく、リクエストであるためリコールの責任はないと主張しました。フィアーンは訴えを起こし、少額の和解金を勝ち取りましたが、時すでに遅く、フィアーンは不運なタイミングで売却を余儀なくされました。

残念ながら、36年間私たちの家族が所有してきた愛すべきフィアーン社は、売却を余儀なくされ、突然ミルウォーキーへと移動することになりました。ルーはモダン・プロダクツのオーナーシップの下で1年ほど働きましたが、意見の不一致が生じ、ルーには新しい牧場へ移る時が来たのです。1987年から1993年にかけて、ルーはエンジニアリングコンサルタントとして、ナビスコ、ゼネラルミルズ、アメリカンマイザなどの大手食品会社で契約食品加工の仕事をしました。これは、長年手作業で行われていた作業をNOW Foods(ナウフーズ)で自動化するのを手助けする際、彼にとって大いに役立ちました。そんなわけで、私たちの世代が愛情を込めて「アンクル・ルー」と呼ぶ彼が、ミッチェル・ロードへの大移動を計画するプロジェクトエンジニアとしてNOW Foods(ナウフーズ)に加わったのです。あんなに大きな建物の建設計画と実行には、数え切れないほどの細部が関わっています。ルーは新工場が食品加工と包装に最適になるように設計し、建設者と協力して確実に作業を進めました。私は今でも、アンクル・ルーが新しい建物で使用するドアのタイプを非常に重要視していたことを覚えています。彼は新しいドアが次の千年紀まで持つことを確かめるために、ウィスコンシンのドア製造業者まで出かけました!「ドアにはドアがある」と彼は言いました。

家族経営のビジネスでは、親密な接触が多いため、関係は良くも悪くもなり得ます。アンクル・ルーがNOWで働き始めたとき、私は少し緊張しました。どこかで彼の努力が私自身の成果に影響を与えるのではないかと恐れていました。しかし、ルーはすぐに問題を解決し、ボトリング生産の自動化を助ける新しい設備を見つけ、後にはパウダーのカプセル化も行いました。彼はすぐにNOWで居場所を見つけ、何百人もの従業員がルーをNOWの成長と成功に不可欠な一部と見なすようになりました。

1992年末までに、私たちはイリノイ州グレンデールハイツのミッチェルロードにある未来の建物のブロック全体を所有する大家と合意に達しました。しかし、デイビッド・リチャードは建物の裏が高圧電線から50フィート以内に位置していることについて懸念を抱きました。電磁界の潜在的な危険性と、建物を通じて従業員に何らかの損害が発生する可能性について数多くの議論が続きました。私たちは専門家の意見を求め、実際に現場でどれほどの問題があるのかを測定するテストを行いました。最終的に、取締役会は通りの向かい側に建設することを決定しました。これはほぼ40,000ドルの契約違約金を意味しましたが、NOW Foods(ナウフーズ)は第一に健康事業に携わる企業であり、従業員の健康は妥協すべきではないと判断しました。

1994年、営業担当者の一人が「追加」ビジネスのための新しいコミッション支払い方法を提案しました。長年、良い営業会社のように、営業担当者は電話で注文を受け、顧客にサービスを提供し、さらに追加の販売を試みました。1987年にナチュラル「カロガード」ベータカロテンを導入した際、私は市場に最初に出たこともあり、最初の16件の注文すべてに追加することができました。年月が経ち、誰が最も多くのドルを「追加」できるかを競う非公式なコンテストが開かれましたが、それは追加報酬なしでした。これは、伝統的な「セールスマン」ほど強引になりたくないという部分もありますし、また、手作業でコミッションを処理する方法を誰も見つけ出していなかったからです。シンプルな構造が設定された後、誰もが簡単に販売できるようになりました。顧客は大きな割引を受けることができ、営業担当者は追加のお金を稼ぎ、NOW Foods(ナウフーズ)はほぼ自動的に新商品や在庫過多の商品を販売することができました。「現場」で働く労働者の意見に耳を傾けることは良い教訓です。彼らは通常、自分たちの専門分野を改善するための最良のアイデアを持っています。

1994年の始まりには、メラトニンという新しいサプリメントが禁止されたL-トリプトファンの代替として広く販売されていました。メラトニンは哺乳類の松果体で自然に生成され、1959年以降広範囲に研究されてきました。ほとんどの人にとって、メラトニンは不眠症を解決し、副作用や化学依存性なしに抗酸化作用をもたらします。当初、NOW Foods(ナウフーズ)はメラトニンを合成ホルモンという懸念から販売を控えていました。3月から12月にかけて、NOW Foods(ナウフーズ)の品質マネージャーであるジム・ローザは、メラトニンの毒性と安全性に関する答えを探求しました。その間にも、競合他社はこの「最新の治療法」として増加する量を販売し、顧客はNOW Foods(ナウフーズ)にこの最新の製品を導入するよう圧力をかけました。ついに1994年12月、メラトニン研究の第一人者であるラッセル・ライター博士からの信頼に足る保証を受けて3mgのカプセルを発売しました。ライター博士は自らNOW Foods(ナウフーズ)に連絡してきて、メラトニンの安全性と有効性に関する数多くの研究について知らせてくれました。この新しいカプセルはすぐにベストセラーとなり、市場からトリプトファンが禁止された際の空白を埋めました。

またもや、我々のタイミングは天の恵みのようでした。1995年には、ニューズウィーク誌がメラトニンに関する記事を2つ掲載し、不眠症、抗老化、時差ボケといった主要な効能を強調する全面カバーストーリーを含みました。最初の記事は8月に公開され、直ちに供給者は在庫切れとなり、価格は3倍に跳ね上がりました。我々は製造を行っていた4つのヨーロッパの製造業者を知っており、不足している粉末の我々の割合をできるだけ増やそうとあらゆる努力をしました。供給者と在庫をめぐる戦いを続ける間に、顧客は太陽の下であり得るすべてのものから即座に解放されることを求めてきました。我々がヨーロッパから製品を絞り出そうとすればするほど、顧客は注文を増やし、価格は上がっていきました。正の栄養に関する記事によってビジネスがどれほど影響を受けるかは本当に驚くべきことです。この場合、我々は月に数万本のメラトニンのボトルを販売し、売り切れないように販売を配分する必要がありました。12月にはニューズウィークがフォローアップの記事を掲載し、これも大いにビジネスを盛り上げました。またしても、同じ販売の波と希少製品の購入の波が続きました。

あらゆる健康ブームの結果として、他の潜在的な製造業者がサプライチェーンに参入し、成長市場を利用する計画を立てます。避けられないことですが、あまりにも多くの供給者がほぼ同時に同じ製品の生産を開始し、やがて不足は供給過多に早変わりします。メラトニンの場合、中国の製薬工場が製造方法を見出し、今日では粉末のコストは「無価値」だったときの約90%低くなっています。皮肉なことに、入札戦争で市場を吊り上げたヨーロッパの生産者たちは、現在では低コストの競合他社との競争には勝てず、かつて所有していた市場を失いました。「金を愛する者は金で満足せず、富を愛する者はその利得に満足しない。これもまた虚しいことである」(伝道の書5:10)。

結婚当初、私と妻のベスは子どもをもうけることができないだろうと言われました。実際、ベスは若い頃から医者にそう告げられていました。ほとんどの若いカップルと同じように、数年後に子どもを持とうと決心し、何か提案があるかを見てもらうためにいくつかの医者を訪ねました。最終的に、私たちは医療の道を選び(祈りと共に)、今では三人の素晴らしく健康な子どもたちを持っています。

しかし、その過程で、私はできるだけ妊娠のチャンスを高めるために精子検査をする必要がありました。その頃、不妊についてかなりの量の文献を読んでおり、ローヤルゼリーとパナックス人参についての洞察に満ちた情報を見つけました。たまたま1994年にNOW Foods(ナウフーズ)はこれら二つの成分を含んだ新しいカプセルを、それとは別に蜂蜜入りの液体ローヤルゼリーと共に導入しました。検査を受ける立場にある男性として、私は妊娠に成功するための数字を最も高くしたいと思っており、医者に感銘を与えたいと考えていました!私は両製品を大量に摂取し始め、医者から精子の数と運動率がほぼ記録的であると報告されるたびにくすぐったい思いをしました。それは私のプライバシーが予想外に侵されたことを乗り越えるのに役立った、誇らしくて幸せな瞬間でした。

この時期、多くの大ヒット商品が導入されました。それらは以下の通りです: 1993年 サウパルメットコンプレックス、ChromeMate®、アンチオキシダントカプセル、NAC、ボディバーム、スティックタイプのデオドラントストーン 1994年 グレープシードエキス60mg、Sucanat®、グルコサミン硫酸塩、サウパルメット160mgゲル、人参&ローヤルゼリー、ボーンカルシウム、80億アシドフィルス&ビフィダス、メラトニンカプセル、エシアックティーコンセントレート 1995年 Boswellin®、エシアックカプセル(後にオジブワ)、キャッツクロー、クレアチンパウダー、ピジウム&サウパルメット、グルコサミン1000、ジョイントサポート™、Citrimax®、ステビアエキス、CoQ10 100mg、舌下(かみ砕くタイプ)メラトニン 1996年 ステビア液体エキス、エコグリーンマルチタブ、エキナセアドロップ、キッドビッツ™、ギンコビロバ120mg、アルファリポ酸、アセチルLカルニチンカプセル この時期、NOWはできるだけ多くの商標名ブランドを販売することに努めました。これは高品質を保証する方法としてです。私たちはMaxEPAから多くを学び、低価格で質の高い名前のある製品のニッチを埋める他の「MaxEpa」を見つけようとしました。1994年の夏、Citrimax®という新製品が、私がこれまでに見たことがないほどの大々的な宣伝と共に大きなコンベンションで発売されました。NOW Foods(ナウフーズ)はこの商標製品を提供したいと考え、すでに顧客であったベンダーに接近しました。NOW Foods(ナウフーズ)の価格設定が非常に低いため、時には競合他社や供給者を神経質にさせることがあります。この場合、他のビタミンブランドは、NOW Foods(ナウフーズ)が40%低いコストで同じものを販売することを許されるならば、新しいCitrimax®製品を導入しないと供給者に告げていました。これは本当に不快なビジネスの一面です。これは、ウォルマートが小さな町に店を開きたいと思っている場合に比べると良いでしょう。全てのビジネスが脅威を感じるでしょうが、ウォルマートは消費者として同じ人々に効率と節約をもたらすことになります。この場合、短期的に良い選択肢がなかったため、NOW Foods(ナウフーズ)はCitrin®という商標名で同じ原料を供給する競合他社に移りました。その製品はすぐに発売され、どうやらCitrimax®の製造者の注目を引いたようです。間もなく、私たちはCitrimax®製品も販売する合意に達しましたが、元の無視は何年も残りました。

もう一つ、NOW Foods(ナウフーズ)の提案を断ったブランドがトナリンブランドのCLA(共役リノール酸)でした。1997年、私たちはトナリンを販売するオフィスに連絡し、彼らのブランドディストリビューターの一つになりたいと要請しました。これは非常に普通のビジネス手続きであり、成長している会社が新しい顧客を断ることはほとんど聞いたことがありません。当時、トナリンはいくつかのブランドによってのみ販売されており、彼らの目標はトナリンの名前を広告するブランドに販売することでした。コストの制約のためにあまり広告を出さないNOWは、供給者からは解決策よりも問題と見なされました。もしNOW Foods(ナウフーズ)が他のトナリンブランドより40%安い価格でトナリンを導入すれば、他のブランドの広告を抑制し、製品の成長を阻害するでしょう。少なくとも、彼らはそう考えていました。トナリンの生産者が考慮しなかったのは、他にも選択肢があるということで、NOW Foods(ナウフーズ)はすぐに特許のないCLAを同じ基本的な成分でトナリンの40%引きで導入しました。数年以内に、CLAはNOWの非常に大きな売り上げ商品となり、トナリンの新しいオーナーはすぐに私たちに彼らのオリジナル製品への切り替えを求めてきました。「一度焼けたら二度と恐れる」という言葉がありますが、これはCLAに関して今日に至るまで真実となっています。一度供給者がNOW Foods(ナウフーズ)との橋を焼いてしまうと、拒絶された後に新しいビジネス関係を始めることは難しかったのです。

これらの年におけるNOW Foods(ナウフーズ)の売り上げは、銀行家、監査人、会計士たちを驚かせる勢いで成長を続けました。以下にその年のNOWの売上成長を示します:

年  売上成長率  売上高

1993年 41% 1400万ドル

1994年 43% 2000万ドル

1995年 60% 3200万ドル

1996年 28% 4100万ドル

マルチレベルセールスの急増

ピクノジェノール®は、ビタミンCやEよりもはるかに強力な抗酸化作用を持つ、標準化された松の樹皮エキスです。1995年には、ピクノジェノール®を製造していたフランスの会社、ホルファグリサーチが供給問題に直面しました。アメリカのマルチレベルセラーがピクノジェノール®を非常にうまく宣伝したため、生産が予期せずキャッチアップできず、1996年まで拡大された製造設備が利用できなくなりました。これによりピクノジェノール®の不足が生じ、一部の企業は貴重な松の樹皮エキスの代替品を探し始めました。まもなく、ポリフェノールとプロアントシアニジン(活性の測定可能な成分)がほぼ同一であるぶどうの種子エキスと同様に、ジェネリックの松の樹皮エキスが利用可能になりました。問題が表面化したのは、いくつかの大手ビタミンブランドがジェネリックの松の樹皮やぶどうの種子エキスを製品に使用しながら、ラベルには商標名ピクノジェノールを使用していたことです。私たちは唯一の公認ディストリビューターに他のブランドについて尋ね、市場で最大手のブランドの一部が不正行為をしていたため法的手続きが開始されていると伝えられました。消費者は一般的に最大のブランドを最も信頼していますが、おそらく彼らのマーケティングがとても説得力があるためであり、彼らの品質のイメージがとても確かであるためです。私の経験では、最大のビタミン会社はしばしば最も不正を働くことが多いのですが、品質管理基準ではなく、単に最も高い利益を得るためにそれを行うと選択するからです。

1996年半ばには、液体コロイドミネラルという製品が大波を呼びました。当時、「死んだ医者は嘘をつかない」というテープが出回っており、コロイドミネラルを摂取することの利益について広範に主張していました。再び、あるマルチレベル会社がその製品の宣伝にすばらしい仕事をし、多くの顧客がヘルスフードストアに行って、より低価格で比較可能な製品を探し始めました。まもなく、NOWの店舗の顧客がNOW Foods(ナウフーズ)製品を要求し、私たちは「77コロイドミネラル」という製品で応えました。販売はとても強力にスタートしたため、ベンダーが主張することがすべて真実であることを確認するために、完全な独立した分析を依頼しました。同時に、アレクサンダー・シャウス博士による論文が流通し、コロイドミネラルは未証明であり、アルミニウムの安全でないレベルを含んでいると主張しました。供給問題と品質問題が対処されている間も、顧客は在庫よりも多くのコロイドミネラルを注文し続けました。最終的には現地を訪れて事態を明らかにするための旅行が必要になりました。

1996年12月4日、ユタ州エメリーカウンティーの元クラーク鉱山を訪れ、ベンダーからの供給を増やすために試みました。それはまた、コロイドミネラルと「ソース」からの事実上の歴史についての第一情報を直接理解する機会でもありました。クラーク家は1926年には「ミラクルウォーター」として、自然に由来するヒューミックシェール堆積物から製品を販売していました。最初の年はゆっくりと製品は売れましたが、依頼されていない推薦状が多く寄せられ、そのビジネスはトーマス・クラークに大恐慌時代を生き抜く手助けをしました。どうやら、すべてのヒューミックシェールコロイドミネラル製品はユタ州の同じ地域から来ており、加工後の副産物は地元の農家によって天然の肥料として使用されています。鉱山への訪問はとても印象的な経験であり、ユタ州のような場所にはどれほど広大な鉱物資源があるのかを示していました。残念ながら、6か月後に他の場所から低アルミニウムのコロイドミネラルを調達できるようになったとき、クラーク家との提携は終わりました。ビジネスとしては良い動きでしたが、私にとっては新しい友人であるブレット・クラークから離れるのは悲しい日でした。

その頃にピークを迎えた別の驚異的な製品が、スピルリナに似た全食品濃縮物であるクラマスブルーグリーンアルジでした。また別のマルチレベル会社、セルテックが、オレゴン州クラマス湖で育つ特定の微細藻類の健康効果を優れて宣伝しました(またもや!)。湖に存在する潜在的な毒素についての否定的な宣伝があったため、NOW Foods(ナウフーズ)はニック・ラナを派遣し、私たちの製品がどのように処理されているかを直接確認させました。ニックは湖でボートに乗り、写真を撮り、サプライヤーと処理技術と清潔さについて話をしました。私たちは独立した検査で毒素がないことが確認された安全で品質の高い製品を販売しているという本当の話を直接伝えることができました。クラマスブルーグリーンアルジは、そのアルジを信仰のように摂取していた献身的なフォロワーがいましたが、多くの良い製品と同様に、現在は製品のライフサイクルの成熟した側にあります。良い製品がなぜ下降サイクルを迎えるのか不思議です。製品が効果があるならば、常に成長し続けるべきであり、少なくとも口コミによっても常に成長すべきです。もし人生がそんなに単純だったら!不作と汚染への懸念から、NOW Foods(ナウフーズ)は2012年にこの製品の取り扱いをやめました。

 

1996年、NOW Foods(ナウフーズ)はサンディエゴの自閉症研究所と関わりを持ち始めました。私たちは寄付を行っていたのですが、12種類の異なるBビタミンとミネラルの売り上げの1%を公式に寄付することを決定しました。この研究所は特定のビタミンを使った研究を行い、自閉症の治療法、または少なくとも自閉症のある人々の手助けを目指していました。少なくとも1965年以来に発表された18の研究が、高用量のビタミンB-6(できればマグネシウムと共に)が自閉症の子供と大人の約半数に多くの恩恵をもたらすことを示しています。さらに、自閉症と闘うためのDMG(誤ってビタミンB-15と呼ばれることもある)、ナイアシン、パントテン酸を使用した広範囲のテストが行われ、それぞれがさまざまな程度の成功を収めています。自閉症のような深刻な病気と関わることは、ヘルスフード業界の人々に、私たちが何をしているのか、そしてなぜそれをしているのかを思い出させます。天然食品とビタミンは、人々の健康問題の解決策の一部です。通常、奇跡の治療法ではありませんが、明らかに健康の正しい側にいます。

1995年、NOW Foods(ナウフーズ)は大柄なキックボクサーをテレマーケティングで雇いました。彼はその仕事をこなせると非常に自信を持っていました。キックボクシングはかなりハードなスポーツなので、成功するためには自信が基本要件です。最初は、ボクサーからセールスマンに転身した彼は、新しいビジネスを積極的に獲得するのに適した人材であるように見えました。しかし数ヶ月後、彼にとってこの仕事は合っておらず、NOW Foods(ナウフーズ)が望むタイプのフレンドリーな従業員ではないことが明らかになりました。彼が去る直前に、彼の指が通常の厚みの約2倍あったため、基本的にタイピングができず、過度に多くの間違いを犯していたことが明らかになりました。人事部長のケン・スピアには、新しい従業員を解雇するという非常に不愉快な仕事がありました。彼が相当な大きさのある人物であるため、最終的な会話がスムーズに進んだのを見て、私たちはみな大いにホッとしました。

1995年、デイビッド・リチャードはNOW Foods(ナウフーズ)のステビア製品の販売促進に役立つステビアに関する本を書き始めました。私たちは輸入警告前に別のステビアの本を販売していましたが、再注文したいときにその本はなくなっていました。デイビッドは他の誰かにその本を書いてもらおうと試みましたが、興味を持っている人は誰もおらず、結局自分で書くことにしました。その本の成功により、バイタルヘルスパブリッシングという会社内の新しい部門が誕生しました。数年後、デイビッドはその会社を買収し、今ではヘルスフードストアなどで入手できる多くの本を出版しています。その頃、テキサス州のステビア製品会社であるステヴィータがFDAに襲撃され、デイビッドの本は「不正な食品表示」とみなされて破棄される脅威にさらされました。それがいかに馬鹿げているとしても、それは現実の脅威であり、デイビッドはジュリアン・ホイタカー博士と協力してFDAに対抗しました。彼らは第一修正憲法訴訟でFDAを脅し、結局、FDAはデイビッドの本に関する問題を取り下げました。後に、彼らはFDAに対して正式な請願を行い、これが公共記録となり、FDAが将来においてステビアと本に関する規制を超えることがないようにしました。

この期間は、1996年1月31日にフラン・カルヴェの死で終わります。フランは1983年からNOW Foods(ナウフーズ)で働いており、従業員や顧客にとってはある種の祖母のような存在になっていました。フランは体重がかなり重かったものの、めったに病気になることはなく、私たちのトップ内勤セールスの追加販売担当者に成長しました。13年前、フランはセールス部門、受付、秘書、カスタマーサービス部門全てを務めていました。彼女はシカゴの配送エリアを続け、多くの顧客を呼び寄せ、彼らに愛されるようになりました。彼女には荒っぽい面がありましたが、50代半ばで洗礼を受け、自分の信仰について人々に話すことを本当に楽しんでいました。彼女を知る人々は、彼女の存在に触れられずにはいられませんでした。彼女独自のやり方がありました。彼女の友人や家族は彼女を恋しく思いますが、忘れてはいません。聖書が言うように、「私たちはイエスが死んで再び起きたことを信じているので、イエスにあって眠った者たちを神がイエスと共に連れて来ると信じます。」(1テサロニケ4:13-14)

1997年から2002年まで

1997年から2002年の間に、ミレニアムの終わりという重要な時期が訪れました。歴史家たちは過去1000年を振り返り、未来予測家は次の1000年を見据えます。一方、世界中で10億人が日々の飢餓と戦っています。1997年、日本は150ヶ国が参加した地球温暖化会議の開催国となり、温室効果ガス排出量の削減に合意しました。映画『タイタニック』は史上最大のヒット作となりました。そして、アメリカのビル・クリントン大統領は、モニカ・ルウィンスキーとの騒動により弾劾の危機に直面しました。

NOW Foods(ナウフーズ)社では、再び移転を準備していました。売上が予想を超えたため、そして大家との予備計画がうまくいかなかったためです。これが15年間で4回目の移転で、これまでで最大の挑戦となりました。新しい倉庫を運営するために必要な拡大された製造設備と複雑なソフトウェアのためです。1997年初頭、当社の工場長であり将来の社長であるルー・リチャードとジム・エメは、会社が初めて所有する建物の建設計画を開始しました。課題は大きかったですが、過去の引越し経験と専念した努力が実り、1998年7月に会社は移転を果たしました。

初期の段階では、検討委員会が地元エリアで産業用途に指定された空き地を探しました。一つの場所は通りの騒音が問題になると考え排除されました。もう一つの場所はリサイクル転送プラントから1マイル以内であり、小動物の発生源になる可能性があるとして値引きされました。最終的に、現在の建物からわずか3ブロック離れた場所に10エーカーの土地を見つけ、$200万という法外な高価格で購入に合意しました。新しい建物は203,000平方フィートで、エルウッドが夢見ていたすべてを実現するのに十分なスペースを含む設計でした。特にルーは、新しい工場が食品製造および流通に最適にカスタマイズされ、頑丈であることを確実にするために非常に積極的で粘り強かったです。生産エリアは単独で約80,000平方フィートを占め、将来的に容量が問題になった場合の拡張も計画に含まれていました。新しい品質管理ラボは最新の検査設備で大幅に拡張され、終わりのないアッセイを運営するために多くの化学者や技術者が雇用されました。年末のコストを見直すとき、私はいつもマーケティングよりも品質管理にはるかに多くの費用を費やしていることに驚かされます。ほとんどのビタミンブランドは売上の5-10%を製品のマーケティングに使いますが、NOWは常に売上の2%未満をマーケティングに使い、品質管理にはそれ以上を大幅に使っています。私は他のどの自然ブランドもこの主張を正当にすることはできないと確信しています。

997年には、NOW Foods(ナウフーズ)社の驚異的な成長が続き、売上が38%増加し、ミッチェルロードのロケーションが完全に飽和状態になりました。売上を牽引した新製品には、エルダーシンクロゼンジ、ジョイントサポートクリーム、リコピン、MSM 1000 mg、5-HTP、CoQ10 50mgゲル、オメガ3-6-9、アルファリポ酸があります。全体として、店舗や消費者はますますNOW Foods(ナウフーズ)の製品を購入し続け、企業は将来も同じ成長率を維持できるかどうかを疑問視しました。1986年から1997年にかけて、NOW Foods(ナウフーズ)は年平均43%の成長を遂げ、業界平均を大きく上回り、業界の力として認識されるようになりました。

1997年の秋、非自然災害が発生し、ビジネスを可能な限り不快なものにしました。United Parcel Service(UPS)がストライキを行い、国内のほとんどの地域で短期間のビジネスパッケージの配送オプションがなくなりました。当時、NOW Foods(ナウフーズ)は幸運にも店舗への空輸サービスにDHLを使用しており、それが事態を救う助けとなりました。DHLはNOW Foods(ナウフーズ)の荷物の約25%を運んでおり、できる限り多くの荷物をDHLに振り分けようと試みましたが、その会社はすぐに容量のピークに達し、必要なトラック積みの量を受け入れることができなくなりました。また、大口の注文を一般貨物トラックで出荷しようとしましたが、これもすぐに大幅な遅延が生じ、ストライキの解決を待つのが最善の策と思われました。UPSの配達がほぼゼロになってから2週間以上経過した後、全国組合は会社との条件で合意し、すべてが正常に戻ったように見えました。残念ながら、シカゴ地区には独自の組合と契約があり、それが解決されるまでにさらに数日を要しました。このようなビジネスの災害は数年後にはそれほど悪くは見えなくなりますが、問題の一部であった配送業者と解決の一部であった配送業者を忘れるのは難しいものです。ことわざにあるように、「多くの友があっても破滅することがありますが、兄弟よりも密着する友が一人います。」(箴言18:24)この後すぐにNOW Foods(ナウフーズ)は配送をFedExに切り替えましたが、これは労働者に優しい非組合の配送会社であるためです。

この期間中、泌尿器科医であり、取締役会の外科医であるジェームズ・バルチ博士が、「栄養療法の処方」という本の共著者として、NOW Foods(ナウフーズ)社にスポークスマンとして加わることを提案しました。それまでのバルチ博士と彼の妻フィリスは、インディアナ州にある健康食品店を経営しており、NOW Foods(ナウフーズ)社の製品を購入していました。数年にわたり製品ラインと企業の個性に親しみを持ったバルチ博士は、共通点が十分にあると感じ、提携を結ぶことを決めました。それまでのNOWは、コストの問題から国民的な知名度を持つ人物をスポークスマンとして起用することはありませんでした。しかし、バルチ博士が当社を気に入っていたため、取引が成立し、「Dr. Recommended」という名前の製品ラインを開始し、各ボトルにジェームズ・バルチ博士の写真を掲載しました。1997年までに、バルチ博士は自然食品分野で名声を博し、500万冊以上の書籍を販売する途中でした。彼は健康食品のコンベンション、週間ラジオ番組、国際的な講演、さらには医療コミュニティ内でも需要がありました。バルチ博士はNOW Foods(ナウフーズ)社に公認の印を付けるのに役立ちました。クリスチャンの原則に基づく会社である私たちは、バルチ博士の注目を集め、他の供給者が彼を自分たちの陣営に引き入れたがっていたであろう利点を持っていました。バルチ博士とNOW Foods(ナウフーズ)は2005年にパートナーシップを解消しましたが、その提携は素晴らしい経験であり、彼には常に最善を願っています。

1998年7月、私たちの夢と悪夢が繰り広げられる運命的な月になりました。会社は1993年の移転から一つ大切なことを学びました。それは、準備は決して過剰ではないということです。プラントマネージャーのジム・エメは物理的な移動の調整を見事に行い、ほとんどのビジネスを3日間で移転しました。前回の移転は在庫や設備がはるかに少ないにも関わらず1週間以上かかり、完全な混乱で終わったため、私は完全に驚きました。1998年の移転は、すべてが整って月曜日にはビジネスを再開できる奇跡的な出来事のようでした。しかし、まもなく大きな問題が発生し、出荷が最大3週間遅れ、従業員の忍耐力が極限に試されました。問題は、新しい100万ドルの注文ピッキング/梱包/配送システムを導入したことで、このシステムは新しいソフトウェアを使用して会社のコンピュータシステムによって制御されていました。新しい「ピック・トゥ・ライト」システムは約3週間機能せず、新しい倉庫は従来のピッキングスタイルに対応できるように設定されていませんでした。それはNOW Foods(ナウフーズ)にとって暗い日々でしたが、何とか自分たちを支えることができない時にも、忠実な卸売顧客が我慢してくれたことに感謝しています。記憶はまだ新しいかもしれませんが、今でもその日々を詳細に思い出すことはストレスが伴います。ITスタッフのエド・カットルとジョン・ウォリスの長時間にわたる重要な努力のおかげで、私たちはトンネルの出口にたどり着き、ピッキングシステムは約束された通りのコスト削減の必需品となりました。

移転の主要な目標の一つは、アウトソーシングしていた分野への製造生産の拡大でした。1968年以来、NOW Foods(ナウフーズ)は穀物、小麦粉、お茶、液体、ビタミン、ハーブなど、健康食品店で販売されるあらゆる商品の包装でかなりの成功を収めてきました。1997年までに、会社はかなり高速の設備とよく組織された倉庫を持っていましたが、それはすでに手狭になっていました。新しい建物には、複数の高速カプセル充填機、3つの製薬スタイルのボトリングライン、新しい錠剤製造設備、ステビア専用の小分け機、高速食品袋詰め機、ブレンディング、液体充填、ティーバッグ製造設備、大型冷凍庫と冷蔵庫、最新かつ最高のピッキングシステム、広範な倉庫設備が含まれていました。低コストの製造基盤、非常に低いマーケティングおよび販売コスト、ほぼゼロの借金、そして真新しい建物を持って、私たちは世界に挑戦し、私たちの想像を超えるビジネスを数段階向上させる準備ができていました。

ビタミンリテーラーという業界誌は、健康食品店でのベストセラーブランドを決定するために数年間にわたり調査を実施していました。この調査の結果はNOW Foods(ナウフーズ)の従業員にとって非常に興奮するものであり、私たちの努力が正当化され、会社がどれだけ成長したかを示していました。調査は全国の独立した自然食品店に送られ、結果は雑誌で集計され発表されました。1999年の結果はNOWにとって非常に有利で、多くの人が冗談めかして、シカゴ近郊にいるために私たちが投票箱の操作が得意だと冗談を言いました(もちろん、そのような政治的なトリックは過去の話です)。とにかく、小規模な独立した健康食品店が私たちの主要な顧客であるため、結果はNOW Foods(ナウフーズ)の方向に傾いたと思います。他の大手企業は国内の小売チェーンや通信販売により多くを販売しています。以下が1999年初頭に公表された結果です:

  • 第1位 金賞:CoQ10、アルファリポ酸、抗酸化カプセル
  • 第2位 銀賞:ギンコビロバ、ボビンカルチレッジ、ビーポーレン
  • 第3位 銅賞:グレープシードエキス、L-カルニチン、CLA

業界の鈍化

1998年、健康食品業界は1990年代のほとんどで爆発的な成長を遂げていました。多くの業界誌がその期間、業界全体で年間10-20%の成長を報告していました。時代は良く、未来はさらに良さそうでした。私は競合他社の株価、TwinlabやNutraceuticalsを見て、楽しんで価格の上下を見守るために401Kのお金を少し投じることにしました。また、競合他社の年次報告書を自宅に直接届けてもらう利点もありました。

しかし、これらの業界株を購入した直後、GNCが売上を伸ばし市場シェアをさらに拡大することを期待して新しい割引戦略を発表しました。残念ながら、ウォールストリートは利益減少を恐れてこの割引計画を好まず、株価は大きく下落しました。同時に、他の公開健康食品株も同様の波で暴落し、私の401Kの資金は半減し、計画したほど楽しいものではなくなりました。「低く買って高く売る」というのは時代を超えた真実であり、公開株への投資について厳しい方法で教訓を得ました。

業界にとってさらに悪いことに、原材料価格が下落し、これが大量市場の店舗からの価格競争を激化させました。NOW自身が、ギンコビロバ、グルコサミン、メラトニン、クレアチン、ソーパルメットなどの製品の価格を引き下げる先駆者でした。実際、長年にわたり、NOWは価格を引き上げるだけでなく、顧客にすべての会社が無意味に永久に価格を引き上げるわけではないことを示すために多くの価格を引き下げてきました。ビタミン価格のデフレが起きると、供給業者に価格圧力が生じ、まもなく多くの会社が市場の下降に弱い状態になりました。チェーンの薬局、食料品店、アウトレット店、郵便注文、オンラインビジネスがすべてビタミンビジネスに参入する中、独立した健康食品店の長期的な生存が問題となりました。独立した健康食品店は、他の多くの業界の独立系企業のようにほとんど消滅し、割引スーパーマートや大型店のスーパーセクションに置き換えられるのでしょうか。それとも、独立した健康食品店は優れたサービス、品質、選択肢、栄養教育を提供することで大衆の攻勢に耐えられるのでしょうか。これが、企業が生き残り、成長が期待される小売市場を選ぶ際の問題でした。

産業の低迷期にもかかわらず、NOW Foods(ナウフーズ)は1999年から2001年にかけて売上をわずかに伸ばし続けました。これは、2000年に全体的なビタミン消費量が5%減少したにも関わらず、特に印象的でした。市場全体の課題にもかかわらず売上を伸ばしたNOWは、健康食品業界の他の公開サプライヤーを上回る位置にありました。

エルウッドの積極的なアプローチにより、NOW Foods(ナウフーズ)は研究コミュニティと直接連携し、栄養に関する臨床努力をサポートし始めました。1997年には、カルガリー大学のOPTIMUSプログラムにクランベリーカプセルを提供しました。この取り組みは、クランベリーサプリメントのランダム化された二重盲検プラセボ対照の縦断的試験を初めて行ったという重要なマイルストーンを記録し、多発性硬化症患者の尿路感染症治療に焦点を当てました。

さらに研究への関与を深めるため、NOWはフィラデルフィアのMCPハーンマン大学の健康科学部の支援を受けて、コカインおよびアルコール乱用の潜在的な治療法としてグルタミンを提供し、対照試験にプラセボを使用しました。この研究には、12週間にわたり1日に2〜8グラムのグルタミンを摂取する100人の患者が参加しました。

2000年には、NNFA(後のNPA)が新設されたUCI代替補完医療センターに提出するために、NOWはSAMeの強力な錠剤を供給しました。この二重盲検ランダム化クロスオーバー試験は、関節炎による膝の痛みの軽減におけるSAMeの有効性を評価するもので、30人の患者が6か月間にわたって600mgのSAMeを服用しました。

また、NOW Foods(ナウフーズ)はNNFAにカスタム製造された葉酸タブレットを提供し、それはマーチ・オブ・ダイムズのヒスパニック女性イニシアティブプログラム(HWIP)に渡されました。この草の根プロジェクトは、神経管欠損症の妊娠を減少させることを目標に、4つの主要な米国都市で実施されました。このプロジェクトは順調に進み、後にシカゴのイベントでNOW Foods(ナウフーズ)は貢献者の一つとして認識されました。

マイルズ・リプトンの話

ユニークなNOW Foods(ナウフーズ)の顧客であるマイルズ・リプトンは、「ダイアル・アンド・セーブ」という小規模の通信販売ビジネスを所有していました。マイルズは私が今まで会った中で最も謙虚ではない人物で、彼は真剣に、そして自慢することなく、インターネット上でのビタミン販売について世界で最も知識があると私に言ったことを覚えています。彼は毎日朝4時から8時まで数か月間をかけて、オンラインでどの製品がどの価格で売られているかを調査して研究しました。通信販売会社として、マイルズは彼のビジネスに存在するかもしれないどんな利点でも得ることに熱心でした。マイルズはまた、夢見る人であり、同時に複数の事業を進行中で、その中には他よりも明らかに優れたものもありました。

ある日、マイルズが私に電話をかけてきて、週末にセントルイスまで来てほしいと強く要求しました。彼は電話では何もヒントを与えないほど、非常に重要なことを話し合いたいと言いました。妊娠中の妻と小さな子供が二人家にいるため、私は気乗りしなかったですが、何度も丁寧に招待を断りました。最終的にマイルズは、家族と一緒にセントルイスのリッツカールトンホテルで2泊する費用を支払うと申し出て、数日以内に彼に会うよう強く言いました。節約が家族の伝統である私は、マイルズの最後のオファーを断ることができず、金曜日の夜の大事なディナーミーティングのためにセントルイスへのドライブの計画を始めました。

夕食の後、マイルズはリッツの最上階に行って、彼が非常に重要だと感じていることについて話すことを提案しました。短い雑談の後、マイルズは身を乗り出して静かに囁きました。「私は間もなく億万長者になるんだ!」これは誰の注意を引く会話の切り口です。マイルズは「ダイアル・アンド・セーブ」というビジネス名を全ての商業クラスで連邦登録しており、最近、全く同じ名前のマルチレベルマーケティング電話会社が急速に拡大し、売上が約10億ドルに達しようとしていることを発見しました。マイルズの弁護士は、電話会社が彼の正式に登録された名前を使用しているため、そのビジネスから巨額の利益が得られるだろうと彼に告げました。マイルズは、その名前が彼の名前であるため、事実上その電話会社を「所有」しており、その総価値はすべて彼のものになると主張しました。短期間でマイルズは彼が期待する10億ドルを投資するための興味深い戦略を考案しました。彼は少なくとも1000店舗を持つ小売薬局チェーンを買収し、その後、NOW Foods(ナウフーズ)とソースナチュラルズ/スレッショルドエンタープライゼスを買収して店舗に供給することを望んでいました。これにより、栄養教育を薬剤師を通じて再発明する計画でした。

予想通り、マイルズの夢は現実にはならず、その時に私は彼にそんなに早く成功を期待しないよう説得しようとしました。また、NOW Foods(ナウフーズ)は売り物ではなく、私の父はどんな価格でも会社を売ることに興味がないと彼に伝えました。これはマイルズの決意を固めるだけであり、彼は1年以上にわたって法律チームと共に10億ドルの夢を追い続けました。悲しいことに、後にマイルズの妻からマイルズが事故で自ら命を落としたとの連絡があり、彼の金銭的な夢はあまり重要ではなくなりました。私は風変わりなビジネスフレンドを失い、NOW Foods(ナウフーズ)は「ダイアル・アンド・セーブ」からの大きな破産債務を抱えることになり、マイルズは彼が持っていた最も貴重なものを失いました。これは、イエスが「人が全世界を得ても自分の命を失ったら何の益があろうか」と語った悲劇的な皮肉を思い出させます。マイルズは亡くなりましたが、自然食品ビジネスの多くの友人に影響を与え、忘れられることはありません。

ミレニアムが近づくにつれて、ますます多くの遺伝子改変または遺伝子工学による食品が市場に出てきました。これは自然な食品の栽培方法を乱すものであるため、NOWは食品供給における遺伝子改変生物(GMO)の使用にさらに積極的に反対しました。私たちは、最低限、遺伝子工学による食品はそのようにラベル付けされるべきだと主張しています。これにより、消費者は自分の体に何を入れるかについて、情報に基づいた決定を下すことができます。NOW Foods(ナウフーズ)は、「自然法を支持する母親たち」、「市民の健康」、および「遺伝子工学による食品の表示を求めるキャンペーン」を支援し、資金を提供しており、食品供給のための戦いに影響を与えるために努力しています。NOWはまた、業界をサポートしています。

NOW Foods(ナウフーズ)は、ホールフーズマーケットやワイルドオーツマーケットが含まれる業界タスクフォースを支援しており、様々な食品中のGMOを検出するための分析試験の妥当性を検証しています。これは比較的新しい問題であるため、我が国の食品生産方法を変えるためには、時すでに遅しとなる前に、さらなる教育と支援が必要です。

1999年の終わりには多くの企業と消費者が在庫を増やし、棚卸しを行いました。NOW Foods(ナウフーズ)は「念のため」として、コンピューターと電話システムのアップグレードに多額の費用をかけ、十分に準備していました。その準備の一環として、多くの顧客やサプライヤーからNOW Foods(ナウフーズ)へ自身の状況を説明する手紙が送られ、その中には通常通りのビジネスを継続できるようNOW Foods(ナウフーズ)に保証を求めるものもありました。2000年1月1日に時計が真夜中を告げた時、コンピューターの世界が終わらなかったため、私は私たちの高価な準備が本当に必要だったのか疑問に思わざるを得ませんでした。私たちの顧客の一人は、新しい千年紀に備えて非常に厳重な準備を行っていました。ハワイのホノルルにある私たちの最も優れた店舗顧客であるE C O Foodsは、店を閉じてネバダ州に移動し、新しい店を開きました。何とか、店のオーナーは砂漠での生活がY2Kの被害からより安全で孤立していると考えていました。残念ながら、その移動は無駄に終わり、新しい店は1年以内に廃業しました。かつて成功していたビジネスが失敗し、長年のビジネスの友人が消えていくのを見るのは悲しいことです。オーナーのボビーがビッグアイランドに戻り、彼が上手く運営していた成功したビジネスを再開することを願っています。

1999年に、NOW Foods(ナウフーズ)はLavilinというデオドラントクリームの独占的な輸入と配布を交渉しました。この製品は数年間アメリカで販売されていましたが、イスラエルの製造業者は売り上げに失望し、私たちの拡大したヘルスフードストアの流通のためにNOW Foods(ナウフーズ)と取引することを選びました。Lavilin製品はデオドラントとして驚くほどユニークで、自然に体臭の原因となる細菌を最大7日間殺菌します。これを試すまで信じていませんでしたが、本当にその通りだとわかりました。バスケットボールをしてシャワーを浴びた後も、製品はほとんどの人が考えるよりもはるかに長く効果を発揮し続けます。残念ながら、2004年にNOW Foods(ナウフーズ)はこの独占ラインを以前の米国輸入業者に戻し、5年間の宣伝と努力は無駄に思えました。数年前にNOW Foods(ナウフーズ)はLavilinの活性成分を複製し、今でも「Long Lasting Deodorant」としてスティック形式で販売しています。継続的なユーザーとして、私たちのジェネリック版が実際に効果があり、1回の使用で最大1週間持続することを保証できます。本当に!

品質が重要です 2000年6月、NOW Foods(ナウフーズ)はNNFAによる集中的な3日間の独立監査を受け、新しい業界プログラムであるGMP(優良製造基準)の資格があるかどうかを確認しました。このプログラムは品質向上を目的として設計されました。監査員はFDAで37年の経験を持つ者で、原材料が私たちのドックに到着してから製造、倉庫を経て出荷されるまでの全過程を追跡しました。身元の確認、安定性、有効性、製品配合などの分野がすべて厳しく検査され、NOW Foods(ナウフーズ)が適切なGMPプロトコルに従っていることを保証しました。この訪問に向けて長い間準備をしており、監査員が満足するように重要な書類の変更を行いました。7月6日にはNNFAから正式な通知を受け取り、製造および流通施設として「A」評価を受けました。これは与えられる最高の評価で、NOW Foods(ナウフーズ)に世界に向けてその成功をアピールする機会を与えました。後に、NNFAはGMPロゴをラベルに使用する際には「個々の成分の品質が認証されたわけではない」という免責事項が必要であると要求しました。小さな競合他社が苦情を言い、新しいロゴが自社製品を製造する企業に不公平な利点を与えるとして法的措置を検討していると伝えられました。そうかもしれませんが、GMPプログラムは業界にとって正しい方向への大きな一歩であり、企業に製品の完全な有効性を賞味期限の終わりまで保証することを求めています。より良い品質のサプリメントは、供給者、消費者、政府全てが同意する目標です。2008年には、FDAが正式なGMPを採用し、ビタミン製造業者のサイト検査を製品安全性と品質管理のさらなる厳格さで実施し始めました。

この頃、NOWは認定オーガニック製造業者およびオーガニック食品および食品サプリメントの流通業者になるための申請を決定しました。大麦草パウダー、アルファルファシード、亜麻仁粉、バニラエキス、ラベンダーオイル、亜麻仁油、スピルリナなど、合成保存料、化学薬品、化学肥料を3年間使用しないことが求められるオーガニック製品のいくつかの例が第三者認証を受けています。NOWは、多くのベンダーに好まれ、最大の認証機関の一つと見なされていたQuality Assurance International(QAI)に認証を申請しました。認定オーガニック製品は非認定製品や野生採集製品よりもはるかに多くの文書と保証を必要とすることをすぐに学びました。オーガニック製品が非オーガニック製品に「汚染」されないように、倉庫の新しいオーガニックセクションが必要でした。包括的な監査を可能にするために、各オーガニック製品ロットに内部オーガニック追跡番号を割り当てる必要があります。可能な農薬残留汚染についても、ガスクロマトグラフィーと質量分析による検査が必要です。さらに、NOWは新しいオーガニック出荷物を3日間凍結した後、微生物レベルでのテストを行うことを要求しています。NOWは、自社内に微生物学研究所を持つ数少ない自然食品ブランドの一つであるため、できるだけ早く結果を得ることができます。最後に、オーガニック製品に使用されるすべての手順は、1990年の有機食品生産法(農業長官への推奨事項)および有機貿易協会が制作する有機食品業界のガイドラインを満たしていなければなりません。オーガニック製品は、私たちの体が人工保存料、化学添加物、肥料、燻蒸剤、農薬なしでよりよく機能し、より長生きするために、将来的に重要な理由で流行しています。

2002年には、NOW Foods(ナウフーズ)が限られた数の製品でコーシャ認証を取得し、品質の最終フロンティアを通過しました。コーシャ規制は非常に厳格で、NOW Foods(ナウフーズ)のような製造業者に、ベンダーの主張を確認し、適切な処理方法を保証するために、信じられないほどの文書追跡を要求します。コーシャシステム全体は、出エジプト記23:19の奇妙な一節に由来しており、「子山羊をその母の乳で煮てはならない」と述べています。何千年もの間、ラビたちはこの節の解釈を拡大してきましたが、今日でもその解釈は一致していません。基本的に、この考え方は、肉製品を乳製品と別に保つことで、動物が乳と一緒に調理または消費されないようにすることです。今日のユダヤコミュニティ内には、生産設備、衛生、文書化、処理に関して、厳格さが異なるコーシャ認証の異なるレベルが存在します。NOW Foods(ナウフーズ)は、すべてのユダヤ人に受け入れられている最も厳格な枝、サークルUによって認証されることを選択しました。平均的な異教徒にとって、これは単にNOW Foods(ナウフーズ)のコーシャ製品が、コーシャ法の最高レベルをクリアした最も清潔な製品であることを意味します。

国際化へ 1990年代初頭にNOW Foods(ナウフーズ)が大きな関心事となるにつれ、国際的な販売が同社の成長の主要な分野となりました。初めは、NOW Foods(ナウフーズ)には国際市場に進出するための人員が不足していたため、顧客が何とかして私たちを見つけ出していました。1992年早くも、NOW Foods(ナウフーズ)はカナダ、イスラエル、日本、ノルウェー、フィリピン、ポーランド、シンガポール、台湾、英国の顧客に販売していました。10年後、輸出は何倍にも増加し、多くの新しい国がNOW Foods(ナウフーズ)の製品市場を開放しました。国際的な販売は、単に人口と多くの国でのサプリメントの新しさに基づいて、NOW Foods(ナウフーズ)の最大の成長ポテンシャルです。多くの国際市場に販売することで、私たちがアメリカで享受している栄養の自由を評価するようになります。カナダのような国々では、ビタミンCやビタミンEなどの製品が薬物として規制され、Natural Product Numbers(NPN)が必要で、ビジネスのコストが大幅に高くなっています。ヨーロッパ連合の多くの国々のように、取引の障壁がとても厳しく、それらの国々とのビジネスが非常に高価になることもあります。

一方で、NOW Foods(ナウフーズ)は栄養製品の大規模な輸入業者であり、そのすべての製品のほぼ半分を海外で生産しています。インドのサイリウムハスク、タイのドライフルーツ、オーストラリアのティーツリーオイル、イスラエルのリコピン、中国のオーガニックステビア、南アフリカのフーディア、スイスのL-カルニチン、フランスのピクノジェノールなどが、健康食品店でNOW Foods(ナウフーズ)が販売しているより知られている輸入品の一部です。あまり知られていないのは、ビタミンC、ローヤルゼリー、イブニングプリムローズオイル、クロレラ、グルコサミン、多くのお茶など、多くの従来の製品が特に中国のような遠方の場所で生産されていることです。今日のビジネス界が国際的な範囲を持ち、多くの遠い国々が特定のタイプの自然食品製品の栽培や製造に適しているという事実から逃れることはできません。

1998年12月、当時の副社長であったアル・パワーズは、NOW Foods(ナウフーズ)のレシチン製品の販売促進と顧客関係を強化するため、公式に中国を訪問しました。アルは長年にわたりNOWの副社長を務めており、引退する際にはエルウッドが後任として彼を指名していました。そのため、中国の顧客がNOW Foods(ナウフーズ)の最高責任者を派遣するよう強く要求したことに応じて、アルは訪中を承諾し、非常に珍しい訪問となりました。

計画では、アルがメディアブリッツの一環として多くのレシチンを教育・販売するために参加することになっていました。NOW Foods(ナウフーズ)の輸入顧客は政府内で非常に強いつながりを持っており、北京と上海の両方で約10回のスピーチを含むプレスツアーを手配していました。アルのスピーチは10回同じ内容で繰り返され、集会が合法に行われる前に政府によるスクリーニングを受け、公開用に承認されなければなりませんでした!多くのカメラマンや要人がこれらのスピーチに出席し、一部は国営テレビやラジオで放送されました。各スピーチは中断され、通訳がすべての言葉を中国語に説明する必要がありました。北京では、「Welcome NOW Foods(ナウフーズ)!」と書かれた巨大なネオンサインが掲げられており、それはニューヨークのタイムズスクエアに少し似ていて、NOW Foods(ナウフーズ)はコカコーラやマクドナルドのようなアメリカの大ブランドのように扱われました。アルは個人的な目標を達成し、NOWを「クリスチャンの原則に基づく会社」と位置づけ、共産主義のテレビでイエス・キリストの名前を言及することができました。最終的に、中国の顧客は事後にこれらの豪華なマーケティング費用をNOW Foods(ナウフーズ)に支払わせようとしましたが、私たちは購入保証がない7桁のマーケティング資金に同意することができず、やがて関係は崩壊しました。その後、顧客は次の信用状支払いの抜け穴を見つけ、中国のどこかでレシチンのコンテナが未払いのまま放置されている間に、私たちは顧客との取引を試みました。最終的に、顧客は公開競売でコンテナロードを購入し、おそらくほんのわずかな金額で、NOW Foods(ナウフーズ)は手ぶらで残され、顧客は中国中のレシチン製品にNOWの名前を不正使用し続けました。私たちは国際ビジネスで高価で苦い教訓を学びました。「王子たちに信頼を置かない、助けのない人間の子に信頼を置かない」(詩篇146:3)というようなものです。

2002年、NOW Foods(ナウフーズ)はイスラエルのキブツ、ガリリー・ハーバル・レメディーズと提携して、共同ブランドのベジタリアン、コーシャ、オーガニックのハーブ製品ラインを販売する契約を結びました。この取引を完結させるために必要な書類は非常に多かったです。ガリリー・ハーバル・レメディーズ(GHR)には、NOW Foods(ナウフーズ)のマーケティング力が必要な製品ラインがあり、NOW Foods(ナウフーズ)は常に顧客に価値を提供できる品質の高い製品の機会を求めています。ほぼ1年間の議論、認証、調達の問題を経て、新しいラインは2002年に生産と流通をNOWが提供する形で発売されました。その結果として得られたプレミアムラインは、NOW Foods(ナウフーズ)が提供しようとしているビジネスの典型的なタイプです。すなわち、優れた品質、ユニークな製品、世界中の主要なサプライヤーとの提携、そして優れた価値です。ただし、このラインはうまく売れず、3年後には取りやめられましたが、NOW Foods(ナウフーズ)は多くの既存の製品をベジタリアン、オーガニック、おそらくコーシャに改善することに尽力しています。

2001年6月、NOW Foods(ナウフーズ)はカナダのブリティッシュコロンビア州バンクーバーで開催された国際生物医学老化学会の会議を後援しました。47人の国際的に著名な研究者が現在の老化研究について発表し、老化研究の認知度を高めることが目標でした。これは食生活やライフスタイルの変化につながり、人々がより長く健康に生きることを可能にすると期待されていました。老化のフリーラジカル理論の提唱者であるデンハム・ハーマン博士(医学博士、Ph.D.)が会議の主催者であり、非常に専門的な研究を一般の読者にも理解しやすくするためにNOW Foods(ナウフーズ)と協力しました。

エルウッド・リチャードは長年にわたり老化研究に関心を持っており、特に彼が70歳になってからです!彼自身の老化に関する理論はハーマン博士のものに似ており、創世記の生命の木にまでさかのぼります。創世記の記述が歴史的かつ事実に基づいているならば、元々の生命の木は何らかの抗酸化物質の木だったかもしれません。私たちが主に酸化のために老化するように、リンゴが切られるとすぐに酸化するように、強力な抗酸化物質が物理的にアダムとイブを無期限に生かしていたのかもしれません。結局のところ、彼らはエデンの園から離れ、生命の木から離れた後にのみ老化を始めたようです。最初の人間は、人間であることの自然な影響に対抗するために、毎日抗酸化物質の木を摂取する必要があったかもしれません。(興味深いことに、黙示録は終末時に再導入される生命の木について語っており、人々が再び不死になる方法を説明しているかもしれません!)その間、人々はビタミンC、ビタミンE、アルファリポ酸、グリソジン、ブドウ種子エキスなどの抗酸化物質をより多く摂取すること、そして体内で酸化を引き起こすフライドチップスなどの酸化食品を避けることが勧められています。

夢は実現する 2002年2月7日、エルウッドは以前の全国バスケットボール協会(NBA)の選手であり、後にNBCのバスケットボール解説者だったビル・ウォルトンから電話メッセージを受け取りました。私たちの未来の社長であるジム・エンメは最近のフライトで彼の隣に座り、NOWのオーナーが70歳の年齢でまだ週に一度バスケットボールをしていると彼に話しました。どうやら、ウォルトン氏はエルウッドの一日を作ることに決めたようで、翌週にとてもインスピレーションを受けるユーモラスなメッセージを残しました。以下にそのメッセージのコピーがあります。その電話は私の父をとても興奮させ、忘れられない一日となりました。

「エルウッド・リチャード、私の名前はビル・ウォルトンです。何かを求めて電話しているわけではありません。あなたの名前はジム・エンメ、マーケティングおよび流通ディレクターから教えてもらいました。このすばらしい紳士と飛行機で会いました。彼によると、あなたは優れたバスケットボール選手で、たった一週間か二週間前に爆発的な速さを失ったかもしれませんが、それでも非常にタフです。私はバスケットボールの殿堂入りを果たし、NBCスポーツで働いており、この週末フィラデルフィアでオールスターゲームに向かっています。いくつかの怪我があり、頼りになる選手が必要です。チャンスがあれば、自信、能力、落ち着き、競争力、体力、スキルレベル、そしてチームへのコミットメントがあれば、私たちは本当に優れた選手を探しています。フィラデルフィアで日曜日の夜に大きな試合があり、つまらないゲームにはしたくありません、本当に堅実な選手が必要です。そして、私はあなたがこの国で最も堅実な選手の一人であると聞きました、それにもかかわらずその厄介な背中の怪我があるにも関わらずです。私に電話してください...何かを求めて電話しているわけではありません。この国とこの世界をより良い場所にしてくれたあなたに感謝するために電話しています。ボールを手に入れるたびにシュートし続けてください。次の人と同じくらい外れます。おめでとうございます。安全に、素早く、しかし急がずに。

振り返れば、この時代はNOW Foods(ナウフーズ)と私たちの家族にとって最もエキサイティングで充実した章の一つでした。これまでの成功は誰もが予想外で、私の最も大胆な夢を超えていましたが、それでもさらに良いことが起こることが判明しました。誰が予見できたでしょうか?2002年末までにNOW Foods(ナウフーズ)が500人以上の従業員を雇い、自ら建設した203,000平方フィートの倉庫を所有し、年間1億ドル以上を売り上げ、アメリカ合衆国のトップヘルスフードブランドの一つになるとは。私たちに与えられた豊かな祝福に今でも驚いています。非常に質素な始まりから、すべての困難にもかかわらず、NOW Foods(ナウフーズ)は成長産業で必要とされるニッチを埋めることで成功を収めました。これは、私たちが競合他社よりも賢いからでも、より一生懸命働いているからでもありません(もちろん努力はしています)。それは、私たちのビジネスが、質の高い天然製品を手頃な価格で提供するというNOW Foods(ナウフーズ)のゲームプランに賛同した優れた顧客と従業員に恵まれたからです。

未来の世代に向けて、良い書物は「これを記録しておくがよい。まだ生まれていない人々が主を賛美するために」(詩篇102:18)と言います。NOW Foods(ナウフーズ)は家族が望んだすべてを成し遂げましたが、今は国内のトップナチュラル製品ブランドの一つとして直面する課題に備える時が来ました。

2003年から2005年まで

近年は歴史として語られるにはあまりにも新しいように思われます。それでも、毎年多くの驚き、災害、発見、戦争、そして希望がもたらされます。2003年3月23日、アメリカはサダム・フセイン(バグダッドの虐殺者)に対して予防的攻撃を開始し、イラクで大量破壊兵器を探すという不確かな探求を行いました。新しい病気であるSARSは、無数のアジアの旅行者とトロントの隣人に影響を与えました。アトキンスの低炭水化物ダイエットは、広く宣伝された一過性のブームとして、アメリカ人の10人に1人が体重を減らしましたが、2005年にアトキンスが破産を宣言したことで短命に終わりました。最後に、世界中が9/11に勃発した国際テロリズムの影から抜け出す努力をしました。

NOWでは、これらの3年間は、次の大きな販売波と将来の買収に向けての準備に大部分を費やしました。これは公共の競合他社の成長に追いつくためです。2002年6月には新しいOracle ERP(エンタープライズリソースプランニング)システムを導入し、より大きくて優れたシステムの利点について社内で意見が分かれました。健康食品業界はNOWを「発見」し、2003年にはある業界誌から年間最優秀メーカー賞を含む多くの顕著な賞を受賞しました。アメリカでのビタミン消費は、コーラルカルシウムの流行が減速し、ビタミンEに関する否定的な報道がそのカテゴリーの売り上げを最大40%減少させたため、低下しました。そして私の父、エルウッドは2005年1月1日に正式に退職し、過去10年間に彼が形成してきた非常に有能な経営チームの手に会社を委ねました。

産業の集約 すべてのビジネス学生は、成長産業が最終的に成熟し、より少ない数の、より大きくて強力な競争相手に集約されるのは自然な進行であることを知っています。ハードウェア店、薬局、書店、おもちゃ屋などの業界では、独立した事業体の数が減少し、通常は大規模な公共の集約者やカテゴリー・キラーに有利になっています。これらの巨大な小売業者やブランド名は、ますます多くの家族経営のビジネスが競争の激しい風景に耐えられなくなる中で、消費者のショッピング選択を変えています。

NOWでは、2000年6月の最初の会社買収が大きなものでした:Puresource(www.puresource.ca)、カナダで最大の卸売業者で従業員は100人以上。Puresourceはわずか10年で非常に速く成長し、カナダへのNOW製品の販売を行うNOWの優先的な輸入業者でした。カナダのパートタイム営業代表であるDoug Finlayは不動産業者でもあり、この組み合わせを提案し、実現に貢献しました。Puresourceには非常に成功した営業とマーケティングチームがありましたが、財務面が弱く、会社が売却される原因となりました。この買収の主な目的は、カナダへのNOW製品の販売を加速することと、健康食品店への第三者ブランドの流通がいかに利益を生み出し、実用的であるかを試すことでした。この買収から10年後、NOWは健康食品店専用のカナダの主要ブランドの一つとなり、カナダのメープルリーフを主なロゴに含めたことが少なからず貢献しました。Puresourceが独立した店舗へのNOWブランドの流通に注力した結果、わずか5年でNOWの売り上げは2,000%以上に成長しました。私たちの経営チームは、国境の北で根強く存在するナショナリズムについて多くを学び、すべてのアメリカの従業員がカナダ人をアメリカの勇ましさで怒らせない方法を現場で学ぶ必要がありました。

2003年6月、NOWは西海岸の顧客へのサービスレベルと配送時間を改善するために、ネバダ州スパークスに配送デポを開設しました。以前は、NOWは地上便をUPSやFedExで、航空便をDHLで発送していましたが、これは遅いか費用がかかるかのどちらかでした。そこで、最も遠い米国の顧客をサポートできる配送施設を建設する計画を立てました。新しい建物は29,000平方フィートで、コストが低く使いやすい簡素化されたピッキングシステムを特徴としています。マネージャーは従業員に高いレベルのサービスを植え付け、彼女自身が優れた顧客サービスの興味深い個人的な例を示しました。ある金曜日、彼女は休暇中に自宅にいたところ、オフィスから大きな注文が間違った顧客に送られ、トラック会社が数日間配送できないとの連絡がありました。注文が非常に大きかったため、彼女は地元のユーホールトラックを借りて、家族を連れてロサンゼルス近くで特別な日曜日の配送を行うために9時間運転しました。顧客は非常に感謝しており、マネージャーは月曜日の注文ラッシュに間に合うようにスパークスに戻るためにヘラクレスの努力をしました。これが良い会社と素晴らしい会社の違いを生む努力です。

2003年後半には、液体ハーブエキスのブランドであるネイチャーズ・アポセカリーのオーナーから、小規模なビジネスを売りたいとの提案がありました。このビジネスは数年間衰退しており、GNCとの取引が失敗したときに崩壊しました。ネイチャーズ・アポセカリーは過度に拡大しており、通常の店舗チャネルを通じて販売できない大量の珍しい液体ハーブを生産していました。このラインは野生採集の「新鮮」なハーブを使用して考案され、収穫から輸送、抽出処理まで72時間以内に行う必要がありました。「新鮮」な液体エキスの生産には固有の課題がありますが、このラインはアロマセラピーインヘラーとルームスプレーを含む250種類以上の製品にまで成長しました。ハーブに関する知識の不足によって普通のハーブ専門家も感嘆させるラインで、ブラッドルート、フィグワートリーフ、ハイドランジアルート、ポークルート、スクワヴァイン、ストーンルート、トードフラックスなどが含まれていました。残念ながら、ネイチャーズ・アポセカリーは成功せず、NOWは2007年にこのブランド全体を廃止しました。

2005年5月、NOWはイリノイ州ナイルズにある化粧品メーカー、バーナムラボを購入しました。これにより、新しいパーソナルケア製品を追加するための専門知識をNOWにもたらしました。ジョンとスー・チャンが約10年間この会社を所有しており、彼らにとってキャッシュアウトし、NOWにとってキャッシュインする絶好の機会でした。NOWはバーナムの顧客であり、5年以上にわたりMSMローション、ロングラスティングデオドラントスティック、セラドリン®ローション、ジョイントサポートクリーム、リンクルレスキュー™クリームなどの製品を製造していました。バーナムには約15人の従業員がおり、NOWはこれを簡単に吸収し、既存のビジネスを運営するために必要でした。これによりNOW内で大きな変更が促され、品質および生産部門がOTC(市販薬)コンプライアンスを達成するために準備を整える必要がありました。これには、追加の文書化、より長い安定性試験、FDAの通知、追加の製品テスト、いくつかのプロセス変更など、かなりの変更が含まれていました。追加費用は、アメリカに住んでいることに感謝する十分な理由を与え、サプリメントが法律によって保護され、過度な製薬コストの対象とならないことを示しています。

2005年8月、NOWは既存のPuresourceをサポートするために、ケベック州モントリオールにあるカナダのディストリビューター、Produits Biologiques Himex Inc.(www.inari.ca)を買収しました。元のオーナーは病気で、彼のビジネスを売却するために長期間の交渉を行っていました。残念ながら彼は取引が完了する前に亡くなりましたが、NOWは彼の遺産から会社を買い取り、他の場合には倒産していた可能性が高い堅実なビジネスを維持しました。Himexは多くの認定オーガニック食品を輸入し、主にケベックの店舗にInariというパッケージ食品のブランドを販売しています。Himexの目標は、カナダのハウスブランド(ハーバルセレクト)を活用し、フランス語圏の健康食品店内でNOWを支配的なブランドにすることです。政治的には、ケベックがカナダ内で独自の位置を保持する中で、州間の統一が実現することを望むしかありません。聖書には「兄弟が一緒に住んで結束しているのは、なんと善く快いことであるか」(詩篇133:1)と記されています。

オラクルの時代 2001年初頭、NOWの経営陣は、将来の成長を推進するためにはるかに大きなコンピュータシステムが必要であるという議論を始めました。私たちは多くの買収、外国への進出、複数の配送センターの開設、GMPと効率の向上のための世界クラスの倉庫システムが必要だと予想していました。コンサルタントは、ERP(エンタープライズリソースプランニング)として知られる新しく、包括的なシステムを見てみることを勧めました。その時まで、NOWはFACTSとして知られる非常にシンプルで低コストのシステムを使用していましたが、これには特別な機能がなく、操作や修正が非常に簡単でした。多くの望まれていたオプションが不足していたため、経営陣はOracleシステムの購入を進めることを決定しました。

当初、取締役会は私たちの会社の目標と夢を実現するために、システム全体を購入、構築、導入するための300万ドルという衝撃的なコストを承認しました。これは、わずか10年前にわずか10万ドルで購入した前のシステムと比べて大きなステップアップで、すべてのソフトウェア、ハードウェア、プリンター、1年間の保証、15の端末が含まれていました。何とか前進し、外部のコンサルタント会社を雇い、プロセスを見直し、カスタマイズされたソフトウェアでOracleを設定して私たちのニーズに応えるようにしました。コンサルタントたちは1年以上NOWのオフィスに「滞在」し、最新で最高のOracle 9iシステムについては、教えるよりも学ぶ方が多いようでした。

2002年6月にNOWはOracleを稼働させましたが、会社は実質的にシャットダウンしました。数週間にわたり多くの注文を出荷できず、電話の洪水に対応できず、多くの基本的なビジネス機能を行うことができませんでした。私たちのセールス電話サービスレベルは20%未満(45秒以内に応答された通話の割合)に急落し、通常の85%以上と比較しています。注文の入力などの基本的な操作は、以前のシンプルで低コストのシステムよりもはるかに時間がかかりました。Oracleの優れたレポートと情報の魅力は、私たちが以前持っていたものと比較して這うような速度で動作する高価な新システムが大きな問題であることが判明しました。驚くほど忍耐強く親切な顧客をサポートするために、NOWは数か月にわたって一晩中のエア便を出荷し、FedExのエア料金で50万ドル以上を無駄にしました。最終的に、Oracleの導入により、追加の労働力、コンサルタント、喪失した売上、過剰な送料などで会社に約1000万ドルの総コストがかかったと判断しました。その夏の後半の社内報告書からの引用は以下の通りです:

「2002年6月はおそらくこれまでで顧客への最悪の販売サービスの月でした... Oracleの速度は引き続き問題です。現在は問題です。すべての機能(ログイン、検索、画面変更、セットアップ)があまりにも遅く、イライラします。生産的な従業員を非生産的でフラストレーションにさせています。10週間経っても、多くの面で手がかりを持っています。」

3年後、Oracleはうまく調整され、コスト削減のツールとしてNOWに多くの方法で役立っています。システムを私たちの利益に活用する方法を理解するために多くの社内学習が必要でしたが、今日それはすべての苦労に値すると思えます。Oracleは優れたレポートを提供し、システムは非常に安定しており、今後数年間機能します。また、外部の企業を購入し、財務報告に最適な方法でシステムをリンクする能力もNOWに提供します。Oracleに変更するすべての苦労と努力を経なければならなかったことを願っていますが、少なくともシステムは今日機能しており、競合他社にはない多くの利点を提供しています。しかし、もう一度システムを変更することはありません、人生は短すぎます!

賞とさらに多くの賞! この時期にNOWには業界賞が次々と届きました。以下はNOWが「眠れる企業」から業界および同業者の尊敬を得るようになった方法のハイライトです:

  • 2003年、Nutrition Industry Executive誌はNOWにその年のメーカー賞を授与しました。これは楽しいサプライズであり、健康食品業界に向けた特集記事が含まれていました。それには「NOWの苦労して獲得した地位が他の追随者にとっての手本となり、Nutrition Industry Executiveのスタッフが2003年のメーカーとして会社を名指しした」との声明が含まれていました。
  • 2004年、Consumerlab.com(独立したテスト事業)は、「顧客満足度に基づいて健康食品店でトップランクのブランド」としてNOWを認識しました。これは、6,300人のショッパーを対象にした消費者オンライン調査の結果であり、すべての主要なビタミンブランドが表示され、栄養補助食品の常用者に各種領域での満足度をランク付けさせました。結果が出たとき、NOWはリストのトップにありました!
  • 2004年、アメリカ合衆国商務省は、多くの海外市場での顕著な販売成長に対してNOWに輸出業績賞を授与しました。
  • Vitamin Retailer誌は引き続きNOWに複数のVITY賞を授与し、2004年には健康食品店で最も売れた製品として8つの第1位賞を獲得しました
  • 2004年、国内大会でNNFA(ナチュラル・プロダクツ協会)からエルウッドに「クルセイダー賞」が授与されました。この賞はライフタイムアチーブメント賞に似ており、彼の一生にわたる業界への努力を称えるものでした。
  • 2005年、『Nutrition Business Journal』はエルウッドに別のライフタイムリーダーシップアワードを授与しました。彼の努力、ビジョン、そして大企業と業界全体に対して小売業者サポート、全体的な品質向上、環境保全に向けた積極的な対策を促すためのコミットメントが評価されました。
  • 同じく2005年、NOWの分析科学者たちは新開発されたグルコサミンのHPLC(高速液体クロマトグラフィー)テスト方法がAOAC(アメリカ分析化学者協会)によって承認されたことで業界からの尊敬を得ました。これは、2年間の検証プロセスを経て、NOWが創出した方法がAOACに受け入れられ、業界の公式標準テストとなったことを意味します。

これらの成果はエルウッドのリーダーシップと、NOWが業界標準を設定し続ける能力を象徴しています。

ビル・リチャードは彼の痕跡を残す

何年もの間、受動的な株主であったビル・リチャードの子孫の二人が、NOWのチームにフルタイムの従業員として参加しました。EVEREN証券で8年間働いた後、娘のベス・ペチェンカはスペシャルティ・リテイリングおよびサプリメント製造セクターをカバーするシニアVPとしての地位を離れ、健康で活力に満ちた3人の男の子を持つためのあまりにも短い休憩をとりました。このいわゆる休憩中にも、ベスは業界と競争分析を提供するためのNOWコンサルタントとして働いていました。2003年8月以来、ベスは戦略とビジネス開発の専門知識を提供し、後にはマーケティンググループのリーダーとしても活躍しました。残念ながら、厄介な問題が原因でベスは2015年に愛する家族経営のビジネスを去ることになりました。

ビルの息子、マイク・リチャードは、ついにエルウッドのアドバイスに従い、米国海軍を退役しビジネスに戻りました。マイクは25年間勤務し、下士官から昇進して海軍士官の地位を得ました。マイクの運用・物流、人事、管理における経験は既に会社にプラスの影響を与えています。生来のんびりしているマイクは、10代の頃に行った乾燥レバーパウダーの手詰めをもうしなくてよくなったことを知り、非常に喜んでいました。

悲しいことに、マイクとベスがNOWでの役割に慣れ始めたちょうどその時、彼らの父であるビル・リチャードが2004年4月25日に癌との闘いの末に亡くなりました。ビルはおそらく、子供たちが家族経営のビジネスにますます参加することを彼の最も誇りに思う成果の一つとして挙げたことでしょう。彼らがフルタイムで会社に加わる決断は、ビルとよく「商談」をし、彼のビジョンが彼らを通じて生き続ける結果でした。

コレステロールさようなら! 2004年に40代になり、私は2004年5月に地元の健康食品店で血液検査を受け、健康状態をチェックしました。普段から非常に健康でほとんど医者にかかることがないため、少なくとも10年間このような検査を受けていませんでした。健康的なライフスタイル、定期的なバスケットボール、多くのビタミン摂取、若い頃からの健康食品への没頭を考慮すると、非常に良い健康診断結果が出ると予想していました。しかし、報告書を見たとき、総コレステロールが驚くほど高い269、悪玉コレステロール(LDL)が195と表示されたのには驚きました。他のすべての検査結果が非常に健康的であったにもかかわらず、特に私の年齢でコレステロールに問題があるとは思ってもみませんでした。幸いなことに、コレステロールを自然に下げる方法に関する情報が豊富にあり、多くの副作用を警告するスタチン薬に頼る必要はありません。

私はNOWの栄養製品を使ったレジームを開始しました。多くの顧客報告に基づいて、コレステロールに非常に顕著な改善が見られると予想していました。生活様式の変更なしに3ヶ月後に再検査を行い、総コレステロールが269から180に、LDLレベルが195から113に下がったのを見て、非常に満足しました。最後に、私の栄養プログラムのおかげで、GGT、AST、ALTの肝機能スコアも改善しました。ALT(GPT)肝酵素数は、高すぎる46からちょうど良い29に大きく改善しました。

興味深いことに、コレステロールレベルの目標を達成した後、私はプログラムを低メンテナンスレベルに減らし、1年後に再び血液検査を行いました。2005年8月の検査では、総コレステロールがわずかに208に上昇しましたが、それでも269よりは大幅に改善されていました。LDLレベルは134で適度でした。この有益な情報を元に、私は中間的な栄養プログラムに戻り、定期的に再検査を行いながら、自分自身の実験を続けるつもりです。

ガードの交代 長年にわたる引退の約束の後、エルウッドは2005年1月1日に社長職を退きました。彼は以前からアル・パワーズを次期社長と公に宣言しており、毎年のクリスマスディナーで彼が間もなく本当に退職するだろうと皆に伝えることを常に心掛けていました。同じ話を何年も聞いていたため、多くの従業員は彼が実際には無期限に続けるだろうと感じていましたが、彼は日々のビジネスから身を引くことができませんでした。結局のところ、彼はNOWのビジョンを持つ人で、かつては唯一の従業員であり、多くの異なる労働者にとって37年間「ボス」でした。エルウッドを知る人々は、彼が仕事狂であり、健康食品、化学、研究、健康食品小売に情熱を注いでいることを理解しています。彼は今でも多くのマネージャーよりも多くの時間を働いていますが、直接の報告や特定の日々の責任なしに、オフィスの遠隔部にある通常のキュービクルにオフィスを移しました。

権限を手放すこのプロセスは通常苦痛を伴います。ほとんどの家族経営のビジネスは、ガードの交代に関わる多くの決定を処理する過程で大きなストレスを経験します。誰が会社を率いるのか? 長期的な財政的成功をどのように保証するのか? 遺産税が船を沈めるのをどう避けるのか? 創業者がどれだけ関与すべきか、または関与すべきか? 公開やESOP(従業員株式所有プラン)はどうか? 会社のミッションを同じビジネスへの情熱を共有しない家族メンバーやマネージャーにどのように引き継ぐか? 世界で最も裕福で賢い男(ソロモン)が老いてから言ったように、「私は振り返り、太陽の下での労苦に絶望しました。なぜなら時には、知恵と知識と技術で労働した人が、それを労働しなかった人に楽しまれるためにすべてを残さなければならないからです。これもまた虚しさであり、大きな悪です。」(伝道の書2:20-21)

チャリティへの世界的な贈り物

年々NOWの利益が増加するにつれて、NOWの慈善活動も拡大しました。主要なオーナー各自が支援したいお気に入りのチャリティがあり、私たちはどのように寄付金を分配するかの基本的なルールを決定するために初めに話し合いました。私たちは「基本的人間ニーズ」に対する資金提供に合意し、これは主に食料、水、またはビタミンを意味し、しばしば貧困地域での支援が含まれます。また、私たちは環境保全のためのサポートも行い、どのオーナーも不快に感じる可能性のあるチャリティには寄付しないことにしました。各非営利団体からの財務報告を要求し、経費ではなく原因に最も高い割合の資金を提供する団体に寄付を目指しています。これは成功して利益を上げるビジネスの素晴らしい利点の一つです。概算で、32%が地元のニーズに、32%が世界のニーズに、22%が災害救助に、14%が環境保全に充てられています。

近年NOWが支援しているチャリティ団体:

素晴らしいことが多数 2005年が終わる頃、NOWは多くの偉業を成し遂げました。企業名をNOW Health Groupに変更し、成長しているブランドラインナップと統合された会社でNOWを主要ブランドとして位置づけるようにしました。NOWのスローガンを「Optimal Wellnessのための栄養」と変更し、私たちが何をしているのかをよりよく特定するために、略称を活用しました。有名なNOW色のオレンジのラベルは、紫の追加スライスと少しのデザインの深みでトレンディで特徴豊かなパッケージを生み出すために調整されました。そして、マーシア・ジマーマンCNと協力してNOW製品を推奨し、トレーニングセッションをリードし、製品のフォーミュレーションと栄養教育での数十年の経験を活用しました。今までのところ、NOWでの生活は良いものであり、まだ多くの素晴らしいことが待っています。従業員にやりがいのある仕事を提供し、顧客に健康的な栄養製品を提供し、オーナーに合理的な利益を提供することはビジネスにとって良いことです。NOWはこのトリプルクラウンを誇りに思っており、2005年が終わるにつれて、この労働の報酬を受け取り、それを続ける準備を整えています。「これはあなたの体に健康をもたらし、あなたの骨に栄養を与えるでしょう。あなたの富で主を敬い、あなたの作物の初穂で。」(箴言3:8-9)

Now Foods(ナウフーズ) 


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